Born to be a leader – or not?

Wird man als Leader geboren oder reift man dazu, im Laufe seines Lebens allmählich heran – wie eine Frucht? Diese Frage wird nicht nur von den Personal-Verantwortlichen in den Unternehmen immer wieder lebhaft diskutiert.

Um diese Frage zu beantworten, gilt es zunächst zu klären:  Was ist überhaupt ein Leader? Dasselbe wie eine Führungskraft oder ein Manager? Oder anders formuliert: Ist jede Führungskraft, jeder Manager zugleich ein Leader? Ich bin nicht dieser Auffassung.

Manager, Führungskraft und Leader: drei Paar Schuhe

Wir vom IFIDZ unterscheiden  klar zwischen Managern, Führungskräften und Leadern – abhängig von

• von den Aufgaben, die eine Person hat,
• dem Verhalten, das sie zeigt, und
• der Wirkung, die sie auf andere Menschen in ihrem Umfeld hat.

In der Praxis lässt sich diese Unterscheidung zwar nicht stringent durchhalten – unter anderem, weil Manager auch führen, und Führungskräfte auch managen. Klar ist jedoch: Nicht jeder Manager und nicht jede Führungskräfte ist zugleich ein Leader.

Denn Leader zu sein, hat etwas mit der Persönlichkeit zu tun. Leader sind Personen, die andere Menschen aufgrund ihrer Persönlichkeit mitreißen, begeistern und ihnen Sinn vermitteln können; Personen zudem, die anderen Menschen in Umbruch- und Krisensituationen Orientierung und Halt geben können. Deshalb gibt es in jeder größeren Organisation auch informelle Leader – also Personen, die für ihre Kollegen Orientierungs- und Haltepunkte sind, ohne dass sie qua Funktion „Führungskräfte“ oder „Manager“ sind.

Leader sind im digitalen Zeitalter verstärkt gefragt

Solche „Führungspersönlichkeiten“ werden im digitalen Zeitalter bzw. in der von geringer Planbarkeit und rascher Veränderung geprägten VUCA-Welt in den Unternehmen verstärkt gebraucht. Doch damit ist die Frage noch nicht beantwortet: Kann man Leadership lernen?

Unsere Antwort beim IFIDZ lautet: Ja, wenn eine Person die erforderlichen Grundvoraussetzungen mitbringt – wie zum Beispiel Empathie, also Einfühlungsvermögen in andere Menschen, und ein Gespür für Konstellationen.

Denn auch für das Entwickeln von Leadern, sprich „Führungs-KRÄFTEN“, die die gewünschte Wirkung entfalten, gilt: „Aus Ackergäulen kann man kein Rennpferde machen“ (ebenso wenig kann man jedoch umgekehrt aus einem Fohlen, das die Veranlagung zu einem Rennpferd hat, einen guten Ackergaul machen).

Potenzielle Digital Leader mit System ermitteln und fördern

Deshalb gilt: Wenn Unternehmen, die Mitglieder in ihrer Organisation identifizieren möchten, die das Potenzial für eine Top-Führungskraft im digitalen Zeitalter haben, dann dürfen sie nicht nur – wie bei den Spezialisten – auf deren fachliche Kompetenz schauen. Sie sollten vielmehr auch deren Persönlichkeit unter die Lupe nehmen – zum Beispiel mit Hilfe des Analysetools LEADT, das das IFIDZ entwickelt hat.

Anschließend gilt es die Potenzialträger zu entwickeln – nicht nur durch Trainings, Seminare und Coachings, sondern indem man ihnen zum Beispiel gestandene Führungs-Persönlichkeiten als Mentoren zur Seite stellt. Denn nicht nur die „normalen“ Mitarbeiter lernen durch Vorbilder, auch der Führungsnachwuchs.