New Work ist nicht tot, doch Illusionen platzen

Jahrelang drehte sich die New-Work-Debatte primär um die Frage, wie sich Unternehmen als attraktive Arbeitgeber profilieren können – auch aufgrund des Fachkräftemangels. Doch zunehmend setzt sich die Erkenntnis durch: Faktisch geht es darum, die Zusammenarbeit in den Betrieben auf ein neues Fundament zu stellen. 

Seit ein, zwei Jahren häufen sich die Stimmen, die ein Ende von „New Work“ proklamieren – unter anderem wegen der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch: Letztlich platzte in jüngster Zeit nur so manche Illusion, die anfangs bezüglich New Work bestand.

New Work ist keine Toolbox, um ….

In vielen Organisationen wurde New Work lange Zeit als eine Art Baukasten zum Generieren einer neuen Unternehmenskultur verstanden. Die Hoffnung war

• ein wenig Homeoffice und flexiblere Arbeitszeiten,
• ein moderneres Bürodesign mit Cafe-Ecke und
• eine lockere Duz-Kommunikation und weniger Bekleidungsvorschriften

genügen und schon transformiert sich unsere Kultur quasi wie von selbst.

Diese Annahme ist falsch! Denn New Work war nie als eine Sammlung äußerer, letztlich nur das Erscheinungsbild der Unternehmen tangierender Maßnahmen gedacht. Vielmehr geht es um tiefergreifende Prinzipien wie

• Selbstbestimmung,
• Sinnorientierung und
• Verantwortungsübernahme.

Diese Aspekte sind substanzieller als solche wie, ob ich als Mitarbeitender

• zu meinem Chef „Du“ oder „Sie“ sage oder
• auch mal zuhause arbeiten kann.

Sie betreffen das grundlegende Verständnis der (Zusammen-)Arbeit sowie des betrieblichen Miteinanders.

Die aktuelle Ernüchterung beruht folglich primär auf einem Missverständnis dessen, was New Work bedeutet. Sie hat ihre Wurzel darin, dass viele Organisation nur Symptome veränderten statt die ihnen zugrunde liegenden Denk- und Handlungsmuster sowie Strukturen zu hinterfragen – auch weil dieser Prozess oft schmerzhafter ist und nicht selten zu Konflikten führt.

Selbstbestimmung ist oft unbequem

So ist zum Beispiel das Streben nach mehr Selbstbestimmung oft nur so lange attraktiv, wie es abstrakt bleibt. In der Praxis bedeutet es jedoch, jeder muss mehr

• Entscheidungen treffen,
• Unsicherheit aushalten und
• Verantwortung übernehmen.

Dies ist für viele Mitarbeitende – top down – eine Herausforderung; auch weil sie nicht selten über viele Jahre hinweg in Systemen arbeiteten, in denen genau diese Verhaltensweisen weder gefordert noch gefördert wurden. Entsprechend verunsichert sind sie, wenn sie plötzlich mehr Entscheidungs- und Handlungsspielräume haben; auch, weil ihnen oft die nötige Erfahrung im Umgang hiermit fehlt.

Die Folge ist häufig eine Überforderung statt eines Empowerments. Dies führt wiederum nicht selten zur Fehlinterpretation: New Work funktioniert nicht – obwohl faktisch nur die Voraussetzungen hierfür fehlen. 

Führung ist mehr denn je gefragt – jedoch anders

Ein weiterer zentraler Aspekt ist: Häufig wurde New Work als eine Abkehr von Führung – als eine Art führungsloser Zustand – missverstanden. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall. New Work erfordert mehr Führung, jedoch in veränderter Form:

• weniger Kontrolle, mehr Orientierung,
• weniger Detailvorgaben, mehr Klarheit im Denken,
• weniger Hierarchie, mehr unterstützende Begleitung.

Führungskräfte stehen in der modernen Arbeitswelt vor der Herausforderung, ihren Mitarbeitenden Sicherheit und Zuversicht in unsicheren Situationen und Zeiten zu vermitteln, ohne die bestehende Unsicherheit vollständig auflösen zu können. Sie müssen Räume schaffen, in denen Mitarbeitende eigenverantwortlich handeln können, und diese zugleich unterstützen, die ihnen übertragene Verantwortung auch wahrzunehmen.

Das erfordert teils neue Kompetenzen bei den Führungskräften wie zum Beispiel eine ausgeprägte Reflexionsfähigkeit und Kommunikationsstärke sowie Vertrauen und Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, mehrdeutige Situationen auszuhalten.

Der Mindset ist letztlich erfolgsentscheidend

Der vielleicht wichtigste New-Work-Hebel liegt jedoch tiefer: in der Haltung. Solange das Menschenbild nicht weniger Führungskräfte geprägt ist von

• Misstrauen,
• dem Bedürfnisse Kontrolle auszuüben und
• der Annahme, dass Leistung nur durch enge Steuerung entsteht,

werden sich neue Formen der (Zusammen-)Arbeit im Betriebsalltag nie wirklich etablieren.

New Work funktioniert nur einem Umfeld, in dem

• die Mitarbeitenden nicht nur als Leistungserbringer, sondern auch als Mitgestalter gesehen werden,
• Führung nicht (primär) als Machtposition, sondern als eine dienende Rolle verstanden wird und
• Fehler nicht sanktioniert, sondern als Lernchancen genutzt werden.

Ohne diese Mindset-Veränderung bleiben alle strukturellen Anpassungen wirkungslos. Sie mögen zwar auf Außenstehende attraktiv wirken und das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber erscheinen lassen. Doch die Mitarbeitenden? Bei ihnen tritt schnell eine Ernüchterung ein, weil hinter allen vorgenannten kosmetischen Veränderungen nicht der erforderliche Geist bzw. Mindset steht, was diese im täglichen Miteinander spüren. 

Eine neue Kultur der Zusammenarbeit bleibt notwendig

Unabhängig von der aktuellen Debatte über das Thema New Work bleibt in vielen Unternehmen, die Notwendigkeit einer Veränderung der Kultur der Zusammenarbeit inklusive Lern- und Führungskultur bestehen, denn: Die moderne Arbeitswelt ist zunehmend von Dynamik, Komplexität und Unsicherheit geprägt. Klassische, stark hierarchische Denk- und Handlungsmodelle stoßen in diesem Kontext zunehmend an ihre Grenzen, denn: Die Organisationen müssen

• schneller reagieren bzw. proaktiver agieren,
• innovativer sein und handeln und
• das in ihnen vorhandene Wissen besser nutzen und systematischer teilen.

Das gelingt ihnen nur, wenn die Zusammenarbeit flexibler, eigenverantwortlicher und sinnorientierter gestaltet wird.

New Work stellt hierfür einen relevanten Orientierungsrahmen dar – jedoch nur, wenn es nicht als ein Baukasten verstanden wird, der einem, wenn man die Bauteile 1, 2 und 3 zusammenfügt, die fertige Lösung liefert, sondern als ein kontinuierlicher Reflexions- und Entwicklungsprozess.

Vom Mythos „New Work“ hin zu einer neuen Form der (Zusammen-)Arbeit

New Work ist nicht tot. Was jedoch endet, ist die Phase der Vereinfachung – der Vorstellung, tiefgreifende Veränderungen ließen sich durch oberflächliche bzw.  kosmetische Maßnahmen allein erreichen.

Die aktuelle Ernüchterung ist deshalb kein Rückschritt, sondern ein Fortschritt, denn sie nötigt die Organisationen dazu, sich top-down ernsthaft mit den Fragen zu befassen wie:

• Wie wollen wir zusammenarbeiten?
• Welches Menschenbild liegt unserem Handeln zugrunde? Und:
• Inwieweit sind wir wirklich bereit, die mit einem New Work verbundene Verantwortung zu übernehmen?

Neue Arbeitswelten entstehen primär durch neue Denkweisen, aus denen wiederum neue Handlungsweisen resultieren – sei es als Person oder Organisation. Genau darin liegt die Herausforderung, wenn es darum geht, in den Unternehmen eine neue Kultur der Zusammenarbeit und Führung zu etablieren, die deren Organisation zukunftsfähig macht.

PS.: Dieser Blog-Beitrag ist in einer leicht modifizierten Form u.a. auf der Webseite der Zeitschrift „Die Wirtschaft“ (A) erschienen. Gerne halte ich übrigens auch einen (Impuls-)Vortrag oder ein Seminar zu diesem Thema in Ihrer Organisation.