In Gesprächen mit Führungskräften höre ich oft: „Wir machen da schon was.“ Ja – es gibt Programme, ein neues Leitbild, vielleicht sogar einen „DEI-Beauftragten“. Aber wenn ich dann frage: „Und wie zeigt sich das konkret in eurem Führungsalltag?“, wird es meist still. Denn: Die großen Strategien scheitern oft an den kleinen Gesten.

Warum DEI alleine nicht reicht

DEI steht für Diversity, Equity & Inclusion. Ein Begriff, der längst in Unternehmen angekommen ist – zumindest auf der Oberfläche. Broschüren, Webseiten, interne Newsletter – alles wirkt modern, offen, divers. Und trotzdem berichten mir Mitarbeitende immer wieder: „Ich habe das Gefühl, ich muss mich doppelt beweisen.“ Oder: „Mein Akzent wird regelmäßig kommentiert.“ Oder: „Ich werde in Meetings übersehen – obwohl ich Expertise habe.“

Das sind keine Einzelfälle. Das sind Mikro-Aggressionen. Kleine, oft unbewusste Bemerkungen oder Verhaltensweisen, die andere ausschließen, herabwürdigen oder außen vor lassen. Und ja – sie sind selten böse gemeint. Aber sie wirken. Und zwar tief.

Gerade in der Führung, wo jedes Wort mehr Gewicht hat, können Mikro-Aggressionen das Vertrauen im Team unterhöhlen – langsam, schleichend, aber spürbar.

Neurowissenschaftlich betrachtet reagieren wir auf Mikroaggressionen mit denselben Stressmustern wie auf körperliche Bedrohung: Das sogenannte „soziale Schmerznetzwerk“ im Gehirn (u. a. Anteriorer cingulärer Cortex) wird aktiviert. Die Folge: Selbstzweifel, Rückzug und Misstrauen. Besonders kritisch: Unser Gehirn speichert diese feinen Ausgrenzungserlebnisse länger als objektive Fakten – eine toxische Mischung für Teamkultur.

Mikro statt mega: Wie subtiler Machtmissbrauch aussieht

Es beginnt nicht mit dem großen Aufschrei – sondern mit einem schiefen Lächeln, einer ironischen Bemerkung oder einem nicht enden wollenden Monolog in Meetings. Und irgendwann fragt sich jemand: „Bin ich hier eigentlich gemeint? Oder überempfindlich?“

Ein paar Beispiele, die ich in Coachings und Workshops immer wieder höre:

• Eine junge Frau bringt eine Idee ein. Der Chef reagiert: „Danke, wir hören später nochmal von den Erfahreneren.“
• Ein Kollege aus einer anderen Abteilung wird bei Entscheidungen übergangen, obwohl er Experte auf dem Gebiet ist – der Kommentar dazu: „Du bist ja eher Fachkraft als strategisch denkend.“
• Eine introvertierte Mitarbeiterin wird nach Präsentationen nie gelobt – der extrovertierte Kollege hingegen bekommt Applaus für dieselbe Leistung.

Die Botschaft ist nie laut – aber sie ist eindeutig: „Du gehörst nicht ganz dazu.“ Oder: „Du bist nicht so viel wert.“

Das muss nicht mit Absicht geschehen. Doch genau das macht Mikroaggressionen so schwer greifbar – und so gefährlich.

Warum Mikro-Aggressionen kein Soft-Skill-Thema sind

Manche sagen: „Das wird man ja wohl noch sagen dürfen.“ Oder: „Ich meine das doch nicht böse.“ Aber Führung heißt heute mehr denn je: Wirkung vor Absicht.

In Phasen von Stress, Unsicherheit oder Veränderung rutschen uns allen Dinge raus. Aber als Führungskraft hast du eine andere Strahlkraft. Und das bedeutet: Du brauchst ein feines Gespür für Sprache, Körpersignale und unausgesprochene Botschaften.

Die Forschung zeigt: Unser Gehirn speichert Ausgrenzungserlebnisse mit hoher Priorität ab – weil Zugehörigkeit ein archaisches Grundbedürfnis ist. Fehlt diese Zugehörigkeit, leidet das Engagement – selbst, wenn niemand laut protestiert.

Ich erinnere mich an einen Fall aus einem internationalen Unternehmen: Eine Führungskraft sprach im Monatsmeeting immer wieder von „unseren Leuten“ – meinte damit aber nur das Headquarter-Team. Die Mitarbeitenden im Außendienst oder mit anderem kulturellen Background fühlten sich dauerhaft ausgegrenzt – subtil, aber wirksam.

Wie gehe ich mit Mikro-Aggressoren um?

Eine der häufigsten Fragen in Workshops: „Und was mache ich, wenn jemand in meinem Umfeld solche Dinge sagt – oder ich selbst ertappt werde?“ Hier ist die Antwort: Nicht verurteilen, sondern verlangsamen.

• In Führungssituationen: Lieber einmal mehr nachfragen („Wie hast du das gemeint?“), statt sofort zu werten. Oft liegt keine böse Absicht vor – aber eine Lernchance.
• Als Beobachterin: Freundlich, aber bestimmt den Effekt ansprechen: „Ich glaube, das kam gerade anders rüber, als du meintest.“
• Bei sich selbst: Wenn du dich selbst ertappst – nimm es als Einladung zur Weiterentwicklung. Führung heißt auch: sich selbst beim Lernen zu beobachten.

Mikro-Aggressionen lassen sich nicht „wegoptimieren“. Aber sie lassen sich sichtbar machen – und in Mikro-Achtsamkeit verwandeln.

Fazit: Es sind nicht die großen Entscheidungen, die Vertrauen formen – es sind die kleinen Signale.

Mikro-Aggressionen sind kein Modethema und kein Randproblem. Sie sind das feine Gift, das Vertrauen zersetzt. Und sie passieren oft genau dort, wo wir eigentlich Haltung zeigen sollten.

Echte Führung beginnt dort, wo ich mich frage: Wie wirke ich – selbst, wenn ich nichts sage?
Wer diesen Mut hat, schafft Räume, in denen Menschen sich zeigen dürfen – ohne sich ständig schützen zu müssen.

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Sehr häufig tappen Führungskräfte bei ihrer Arbeit, so meine Erfahrung, in unserer von zunehmender Komplexität, rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten Welt in folgende Fallen.

Fünf typische Führungsfallen

• Die Selbstbetrugsfalle: Wenn Führungskräfte – aus welchen Gründen auch immer – in ihrer Komfortzone verharren und eine kritische Selbstreflexion meiden, wird Wandel oft verschlafen. Die Fähigkeit zur Ambiguitätstoleranz und der Mut, unbequeme Perspektiven zuzulassen, sind essenziell, um dieser Falle zu entgehen.
• Die Beziehungsfalle: Führungskräfte unterschätzen oft die zwischenmenschliche Dynamik. Echte Beziehungen stärken nicht nur das Teamgefüge, sondern sind auch der Schlüssel zu Innovation und Verantwortung. Führungskräfte sollten aktiv vorleben, wie wichtig Verbindungen, für den Teamgeist und die individuelle und kollektive Leistung sind.
• Die Technologiefalle: Zögerlichkeit im Umgang mit den digitalen Möglichkeiten lässt Innovation und Wettbewerbsfähigkeit schwinden. Offenheit, Neugier und der kontinuierliche Austausch über technologische Entwicklungen schaffen die erforderliche digital orientierte Führungsreife.
• Die Krisenfalle: Resilienz wird in einem von rascher Veränderung und nicht selten „Krisen“ geprägten Umfeld zu einem zentralen Erfolgsfaktor. Führungskräfte, die „Krisen“ (auch) proaktiv als Chance zur Weiterentwicklung begreifen, fördern nicht nur ihre eigene Stärke, sondern auch die ihres Teams – und setzen damit einen klaren Kurs.
• Die Synergiefalle: Eine versäumte Weiterentwicklung der Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine birgt ein enormes Risiko. Nur wer es schafft, die Potenziale von Mensch, Kreativität und Technologie zu kombinieren, ist für das Jetzt und die Zukunft gewappnet.

Neue „Intelligenzen“ aufbauen, entwickeln

Um die obengenannten Führungsfallen zu umgehen, benötigen Führungskräfte zwar zum Teil auch neue „Kompetenzen“, jedoch primär neue „Intelligenzen“. Welche dies sind habe ich in meinem, neuen Buch „Führen mit Alpha Intelligence: Startklar für die Arbeitswelt der Zukunft“ detailliert beschrieben. Die fünf Bereiche bzw. Sphären, denen sie zuzuordnen sind, seien hier genannt:

• Sphäre 1 – Alpha Personality (Persönlichkeitsintelligenz): Ein Meister der Selbstführung sein
• Sphäre 2 – Alpha Relations (Beziehungsintelligenz): Ein Architekt der Verbindungen sein
• Sphäre 3 – Alpha Digitality (Digitalintelligenz): Ein Virtuose der digitalen Welt sein
• Sphäre 4 – Alpha Resilience (Stabilisierende Intelligenz): Ein Krisen-Flüsterer sein
• Sphäre 5 – Alpha Synergy (Integrative Intelligenz): Ein Cyborg der Kollaboration sein

Ziel: Ein alpha-intelligenter Leader werden

Der Auf- und Ausbau dieser Intelligenzen und der hiermit verbundenen Kompetenzen erfordert Zeit und bedarf zumeist einer gewissen Unterstützung – zum Beispiel durch einen Coach. Diese sollten Unternehmen ihren Führungskräften gewähren, damit aus ihnen alpha-intelligente Führungspersönlichkeiten bzw. Leader werden.

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Denn in dem im Haufe-Verlag erschienen Buch stelle ich mit dem Alpha-Intelligence-Konzept einen innovativen und integrativen Führungsansatz vor, der es meines Erachtens Führungskräften ermöglicht, auch in
• einer zunehmend hybriden Arbeitswelt und
• einem Umfeld, in dem sich gerade „die größte Transformation aller Zeiten“ vollzieht,
ihre Führungsrolle adäquat wahrzunehmen.

These: Führungskräfte brauchen einen neuen „Brain-Code“

In meinem neuen 208-seitigen Buch knüpfe ich – wie in meinen vorangegangenen Büchern – an die Tatsache an, dass sich Führung zunehmend in einem Umfeld vollzieht, das sich rasant verändert. Als Stichworte seien hier nur die Begriffe KI und neue Weltordnung genannt. Unser „altes“ Gehirn hält jedoch noch an überholten (Denk-)Strukturen fest und versucht in „chaotischen“ Situationen und Konstellationen zumindest noch die Illusion von Kontrolle aufrechtzuerhalten – auch im Bereich Management und Führung.

Und dies, obwohl wir seit Jahren spüren: Die digitale Transformation, permanente Unsicherheit und stets unberechenbarer werdenden Märkte (oder die „Zeitenwende“, wie wir oft verallgemeinernd sagen) erfordern
• eine neue Form der Führung und
• neue Kompetenzen bei den Führungskräften (ganz gleich, in welchen Bereichen sie tätig sind – sei es in der Wirtschaft, der Politik usw.).

Führungskräfte benötigen neue „Intelligenzen“ … und Kompetenzen

Wie eine solche zukunftsfähige Führung aussehen könnte, beschreibe ich in meinem Buch. In ihm verknüpfe ich die neuesten neurowissenschaftlichen Erkenntnisse mit den aktuellen Veränderungen und Herausforderungen im Bereich Management und Führung. Zudem stelle ich unter dem Begriff Alpha Intelligence®, ein Führungs- und Leadership-Konzept vor, das ich in den zurückliegenden Jahren mit meinem Team und im Dialog mit meinen Kunden bzw. den IFIDZ-Kunden basierend auf zahlreichen Leadership-Studien entwickelt und immer weiter ausgebaut habe.

Dabei lautet eine meiner zentralen Befunde, dass in unserer von rascher Veränderung und widersprüchlichen Entwicklungen geprägten Welt, Kompetenzen alleine nicht mehr ausreichen, um die Führungsrolle adäquat wahrzunehmen. Nötig sind vielmehr ein neuer, von ihr Alpha Intelligence® genannter Brain-Code und zum Teil neue Intelligenzen, die es ermöglichen, die jeweils vorhandenen Kompetenzen situativ und kontextsensibel einzusetzen.

Führungskräfte müssen „alpha-intelligente Leader“ werden

Hierauf aufbauend beschreibe in meinem Buch fünf Dimensionen, in denen Führungskräfte teils neue Intelligenzen entwickeln müssen, um künftig sogenannte „alpha-intelligente Leader“ zu sein; zudem benenne ich die Kompetenzen bzw. Skills, die mit ihnen verbunden sind und Führungskräfte befähigen, ihr Leadership auf das Next Level zu heben.
• Alpha Personality (Persönlichkeitsintelligenz): Meister der Selbstführung sein – Kompetenzen bzw. Skills u.a.: Sich selbst reflektieren, authentisch führen, die eigene innere Klarheit auch in turbulenten Zeiten bewahren.
• Alpha Relations (Beziehungsintelligenz): Architekt der Beziehungen sein – Kompetenzen bzw. Skills u.a.: Vertrauensvolle Beziehungen und tragfähige Netzwerke aktiv gestalten – intern wie extern.
• Alpha Digitality (Digitalintelligenz): Virtuose der digitalen Welt sein – Kompetenzen bzw. Skills u.a.: Digitale Tools souverän einsetzen, technologische Entwicklungen einordnen, den klugen Umgang mit KI & Co. vorleben.
• Alpha Resilience (Stabilisierende Intelligenz): Krisen-Flüsterer sein – Kompetenzen bzw. Skills u.a.: In Unsicherheit und Wandel stabil bleiben, Chancen erkennen, Zuversicht ausstrahlen, aus Krisen gestärkt hervorgehen.
• Alpha Synergy (Integrative Intelligence): Cyborg der Kollaboration sein – Kompetenzen bzw. Skills u.a.: Technik gezielt nutzen, Vielfalt produktiv machen, kollektive Intelligenz fördern, Co-Kreation als Führungsaufgabe verstehen.

Alpha-intelligente Leader haben einen positiven Zukunftsblick

Als ein zentrales Merkmal alpha-intelligenter Führungskräfte erachte ich dabei, dass sie
• inmitten von Unsicherheit den nötigen positiven Zukunftsblick und die erforderliche innere Ruhe bewahren und
• nicht durch KI, sondern mit KI führen,
weshalb sie auch in stürmischen Zeiten die erforderliche Strahlkraft haben, um in ihrem Umfeld die gewünschte Wirkung zu entfalten.

Mein neues Buch, das meines Erachtens seinen LeserInnen neue Perspektiven im Bereich (Selbst-)Führung, Zusammenarbeit und Leadership kostet 39.99 Euro und kann unter anderem bei Amazon erworben werden.

Feedback zu meinem Alpha Intelligence Buch erwünscht!

Ich freue mich auf Ihr Feedback zu meinem Buch und dem Alpha Intelligence®-Führungs- und Leadership-Konzept, das ich darin präsentiere sowie auf die Auseinandersetzung mit Ihnen hierüber.

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Nun steht das Manuskript und ist von den Verlagslektoren abgesegnet … und ich warte gespannt darauf, dass mein Buch im Mai im Haufe-Verlag erscheint.

Veränderte Rahmenbedingungen erfordern „neue“ Führung

Dieses knüpft – wie meine vorangegangenen Bücher – an die Tatsache an, dass sich aktuell nicht nur unsere Arbeitswelt rasant verändert (als Stichworte seien hier nur die Begriffe KI und neue Weltordnung genannt), während unser „altes“ Gehirn noch

• an überholten (Denk-)Strukturen festhält und
• versucht in „chaotischen“ Situationen und Konstellationen, zumindest noch die Illusion von Kontrolle aufrechtzuerhalten
• auch im Bereich Management und Führung.

Führungskräfte brauchen teils neue Intelligenzen

Und dies, obwohl wir letztlich alle seit Jahren spüren:  Die digitale Transformation, permanente Unsicherheit und stets komplexer und unberechenbarer werdenden Märkte (oder die „Zeitenwende“, wie wir oft verallgemeinernd zu den Disruptionen sagen) erfordern

• eine neue Form der Führung und
• neue Intelligenzen und Kompetenzen bei den Führungskräften (ganz gleich, in welchen Bereichen sie tätig sind – sei es in der Wirtschaft, der Politik usw.).

Alpha Intelligence – eine mögliche Lösung?

Wie eine solche zukunftsfähige Führung aussehen könnte, das versuche ich in meinem neuen Buch zu beschreiben. In ihm verknüpfe ich die neuesten neurowissenschaftlichen Erkenntnisse mit den aktuellen Veränderungen und Herausforderungen im Bereich Management und Führung.

Zudem stelle ich in ihm unter dem Begriff Alpha Intelligence® ein Führungs- bzw. Leadership-Konzept vor, das ich in den zurückliegenden Jahren als Leiterin des Instituts für Führung im digitalen Zeitalter (IFIDZ) mit meinem Team basierend auf zahlreichen Leadership-Studien entwickelt und immer weiter ausgebaut und verfeinert habe.

Ziel: eine alpha-intelligente Führungskraft werden

Dieser innovative und integrative Führungsansatz hilft Führungskräften, in unserer von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten und zunehmend hybriden Arbeitswelt ihre Führungsrolle adäquat wahrzunehmen.

Dabei fasse ich unter dem Begriff Alpha Intelligence® insgesamt 17 Kompetenzfelder zusammen, in denen künftig sogenannte alpha-intelligente Führungskräfte über ausgewiesene Stärken verfügen müssen, damit sie – unter anderem aufgrund ihrer

• Haltung und Selbstführung sowie
• Fähigkeit, inmitten von Unsicherheit den nötigen positiven Zukunftsblick und die innere Ruhe zu bewahren –

die erforderliche Strahlkraft haben, um in ihrem Umfeld die gewünschte und angestrebte Wirkung zu entfalten.

Die fünf Dimensionen einer alpha-intelligenten Führung

Dabei unterscheide ich in dem Alpha Intelligence Konzept fünf Dimensionen, die die erfolgreichen Leader von morgen auszeichnen:

• Alpha Personality – Meister der Selbstführung: Sich selbst reflektieren, authentisch führen und die eigene innere Klarheit auch in turbulenten Zeiten bewahren.
• Alpha Relations – Architekt der Beziehungen: Vertrauensvolle Beziehungen und tragfähige Netzwerke aktiv gestalten – intern wie extern.
• Alpha Digitality – Virtuose der digitalen Welt: Digitale Tools souverän einsetzen, technologische Entwicklungen einordnen und den klugen Umgang mit KI & Co. vorleben.
• Alpha Resilience – Krisenflüsterer: In Unsicherheit und Wandel stabil bleiben, Chancen erkennen und aus Krisen gestärkt hervorgehen.
• Alpha Synergy – Cyborg der Kollaboration: Vielfalt produktiv machen, kollektive Intelligenz fördern und Co-Kreation als Führungsaufgabe verstehen.

Mehr Infos über das Buch „Führen mit Alpha Intelligence:…“

Habe ich Ihr Interesse an meinem neuen Buch geweckt? Möchten Sie sich näher hierüber informieren? Wenn ja, dann klicken Sie hier (Haufe-Verlagsshop) oder hier (Amazon).

Ich freue mich schon riesig auf Dein Feedback, wenn mein Buch erschienen ist und Du dieses gelesen hast …  und ich bin gespannt, welche Impulse Dich besonders ansprechen. Bis dann!

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Die Ist-Situation in den Unternehmen ist zurzeit sehr verschieden. Während manche händeringend neue Mitarbeitende suchen, bauen andere Personal ab. Während in manchen weitgehend ein „Business as usual“ besteht, befinden sich andere in einem Transformationsprozess und erschließen sich mit Hilfe der KI neue Geschäftsfelder.

Führungskräfte nach den größten Herausforderungen 2025 gefragt

Entsprechend unterschiedlich sind die Herausforderungen, vor denen die Führungskräfte in den Unternehmen aktuell in ihrem Arbeitsalltag stehen. Deshalb hat das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Wiesbaden, das ich leite, seine jüngste Online-Befragung von Führungskräften, die es mehrmals pro Jahr durchführt, unter die Überschrift „Die größten Herausforderungen von Führungskräften 2025“ gestellt. Konkret heißt dies, das Institut wollte in der Leadership-Trendbarometer genannten Befragung ermitteln,

• welche Fragen Führungskräften aktuell am stärksten unter den Nägeln brennen und
• welche Themen ihnen am meisten Kopfzerbrechen bereiten.

Führungskräfte stoßen zum Teil an ihre Belastungsgrenzen

Die Befragung, an der 130 Führungskräfte teilnahmen, ergab: Am stärksten bzw. häufigsten brennt Führungskräften aktuell die Frage „Wie bleibe ich als Führungskraft selbst resilient und leistungsfähig in einem sich ständig wandelnden Umfeld?“ unter den Nägeln. Dieser Aussage stimmten 49 Prozent, also fast die Hälfte der Teilnehmer zu. Auf Platz 2 und 3 mit jeweils 41 Prozent Zustimmung folgen die eher operativen aus dem digitalen Wandel sich ergebenden Fragen

• „Wie fördere ich die digitale Kompetenz meines Teams und unterstütze ich es bei der Anpassung an neue Technologien und KI?“ und
• „Wie integriere ich KI und digitale Technologien sinnvoll in unsere Arbeitsprozesse?

Mitarbeitermotivation fällt Führungskräften zunehmend schwer

Ein weiteres Thema, das für viele Führungskräfte offensichtlich einen hohen Stellenwert hat, ist die Mitarbeitermotivation und -integration. Darauf deutet die Tatsache hin, dass in der Befragung jeweils deutlich mehr als ein Drittel der Teilnehmer angaben, sie beschäftigten zurzeit stark folgende Fragen:

• „Wie kann ich mein Team motivieren und ein Wir-Gefühl aufbauen trotz räumlicher Distanz?“ (39 Prozent)
• „Wie kann ich eine Kultur der kontinuierlichen Anpassung und des Lernens in meinem Team fördern?“ (38 Prozent) und
• „Wie kann ich in einem zunehmend unsicheren und komplexen Umfeld effektiv führen?“ (37 Prozent).

Führungskräfte haben wenig Angst bezüglich eigener Position

Auffallend gering scheint jedoch die Angst der Führungskräfte zu sein, dass die ihnen seitens der Unternehmensleitungen vorgegebenen Ziele mit ihrem Team nicht erreichbar sind. Einer diesbezüglichen Frage stimmten nur 20 Prozent der Teilnehmer zu. Auffallend ist angesichts des von vielen Unternehmen angekündigten Personalabbau, der gewiss auch mit einem Abbau von Führungspositionen einhergeht, zudem, dass sich eher wenige Führungskräfte hiervon existenziell bedroht fühlen. So äußerten nur 8 Prozent der Befragten, sie beschäftige zurzeit stark die Frage „Wie (krisen-)sicher ist meine eigene Position als Führungskraft?“. Dabei gilt es nach meiner Auffassung jedoch zu bedenken, dass in der Befragung nicht zwischen „eher gesunden Unternehmen“, und solchen, „bei denen ein Personalabbau auf der Agenda steht“, differenziert wurde.

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Die Ist-Situation in den Unternehmen ist zurzeit sehr verschieden. Während manche händeringend neue Mitarbeitende suchen, sind andere mit dem Thema Personalabbau beschäftigt. Während in manchen weitgehend die Maxime „Business as usual“ gilt, befinden sich andere wiederum in einem Transformationsprozess und versuchen sich mit Hilfe der KI neue Geschäftsfelder zu erschließen.

Welche Fragen brennen Führungskräften aktuell unter den Nägeln?

Entsprechend unterschiedlich sind aktuell auch die Herausforderungen, vor denen die Führungskräfte in den Unternehmen in ihrem Arbeitsalltag stehen. Deshalb hat das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Wiesbaden, seine aktuelle Online-Befragung von Führungskräften, die es mehrfach im Jahr durchführt, unter die Überschrift „Die größten Herausforderungen von Führungskräften aktuell“ gestellt.

Konkret heißt dies, es möchte in der Leadership-Trendbarometer genannten Befragung ermitteln, welche Fragen Führungskräften aktuell

• am stärksten unter den Nägeln brennen und
• welche Themen ihnen im Führungsalltag am meisten Kopfzerbrechen bereiten.

Welche Themen bereiten Führungskräften zurzeit Kopfzerbrechen?

In der Befragung auf SurveyMonkey werden Ihnen insgesamt zwölf Aussagen vorgestellt. Sie werden gebeten, bei jeder Aussage anzukreuzen, ob diese für Sie von großer Relevanz ist: Ja oder Nein. Neben solch existenziellen Aussagen wie „Wie (krisen-)sicher ist meine eigene Position als Führungskraft?“, auch solche, die sich mit der Transformation der Wirtschaft befassen wie beispielsweise „Wie integriere ich die KI und digitalen Technologien sinnvoll in unsere Arbeitsprozesse?“ Andere wiederum beschäftigen sich unmittelbar mit dem Thema Mitarbeiter- und Teamführung. So zum Beispiel die beiden Fragen

• „Wie kann ich mein Team motivieren und ein Wir-Gefühl aufbauen trotz räumlicher Distanz?“ und
• „Wie kann ich Sicherheit und Orientierung vermitteln, obwohl ich selbst mit Unsicherheit konfrontiert bin?“

Teilnahme an der Befragung kostet Sie nur wenige Minuten Zeit

Die Umfrage ist so konzipiert, dass eine Teilnahme Sie, selbst wenn Sie über einzelne Fragen etwas nachdenken, maximal fünf Minuten Ihrer wertvollen Zeit kostet. Geben Sie zudem nach der anonymen Befragung auf SurveyMonkey in dem dafür vorgesehenen Feld noch freiwillig eine Email-Adresse an, werden Ihnen nach deren Ende – in circa 6 Wochen – automatisch die Umfrageergebnisse zugesandt.

Wenn Sie an Befragung teilnehmen möchten, klicken Sie bitte hier https://de.surveymonkey.com/r/S23MP5X

Danke schon mal für Ihre Teilnahme

Im Namen des IFIDZ bedanke ich mich schon jetzt bei allen Teilnehmenden, die mein Institut dabei unterstützen, sich einen Überblick darüber zu verschaffen, was die zentralen Herausforderungen aktuell und vermutlich im kommenden Jahr im Führungsalltag sind. Ich wünsche Ihnen zudem eine schöne Adventzeit – obwohl aktuell nicht nur jahreszeitlich bedingt, so manches eher grau erscheint.

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Seit etwa zwei Wochen hat die E-Academy des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) eine eigene Webseite. Auf ihr wird das von mir gegründete und geleitete Institut künftig seine digitalen Weiterbildungs- und Supportangebote gebündelt präsentieren, die es Unternehmen im Bereich Leadership Development und Personalentwicklung offeriert. Zudem werden unter dem Dach der Akademie Online-Kurse und -Seminare angeboten, die beruflich stark engagierte Personen bei ihrer Persönlichkeitsentwicklung und im Bereich Selbstführung/-management unterstützen.

Weiterbildung erfolgt heute schon oft rein online oder hybrid

Zu diesem Schritt sah ich mich veranlasst, weil inzwischen ein großer Teil der Weiterbildungs- und Personalentwicklungsmaßnahmen, die mein Institut für Unternehmen und seine Mitarbeiter durchführt, entweder einen reinen Online- oder hybriden Charakter hat. Insbesondere Blended-Learning-Angebote, die das Lernen in Präsenzveranstaltungen mit dem Online-Lernen verknüpfen werden zunehmend nachgefragt.

Deshalb implementierte das IFIDZ bereits vor zwei Jahren einen separaten Login-Bereich auf seiner Webseite, in dem die Teilnehmer an diesen Maßnahmen einen unmittelbaren Zugriff auf die dort für sie bereitgestellten Learning-Nuggets wie Videos, Transferaufgaben und vertiefende Infos hatten. Zudem konnten die User hier in einem „Virtual Classroom“ miteinander kommunizieren.

Zahl der Online-Lern- und Trainingsangebote des IFIDZ steigt

Da außer der Nachfrage nach den digitalen Lern- und Trainingsangeboten, auch deren Zahl in den zurückliegenden zwei Jahren kontinuierlich stieg, sah das IFIDZ sich nun veranlasst, diese unter dem Label IFIDZ Academy auf eine eigene Webseite  auszulagern.

Offeriert werden aktuell unter dem Dach der E-Academy neben Online-Coachings unter anderem Online-Kurse mit den Titeln

·       „The modern leader“,

·       „Virtuelle Teamführung“ und

·       „Hybride Teams“.

Diese Kurse können auch Einzel- bzw. Privatpersonen buchen.

Ziel: New Leadership, New Learning und New Work in Unternehmen forcieren

Die aktuellen Angebote werden in naher Zukunft um weitere ergänzt, die für Unternehmen eine hohe Relevanz haben, die sich unter anderem aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung intensiv mit solchen Themen wie New Work und Leadership befassen und unter dem Stichwort New Learning eine neue Lernkultur in ihrer Organisation entwickeln möchten. Zudem wird die neue Plattform zum Realisieren der Blended Learning Konzepte genutzt, die das IFIDZ und ich für Unternehmen entwickeln und durchführen.

Eine wichtige Rolle spielt dabei auch der LEADT, ein vom IFIDZ entwickelter Online-Check zur Einschätzung der Kompetenz von Führungskräften zum Führen von Mitarbeitern und Teams im Kontext der digitalen Transformation. Ihn können Interessierte ebenfalls auf der Webseite der E-Academy absolvieren.

Künstliche Intelligenz wird das New Learning und Work weiter pushen

Für das IFIDZ selbst ist der Ausbau der E-Academy ein zentralen Schritt, um die bei seiner Arbeit genutzte Education Technology so zu optimieren, dass Unternehmen auch im digitalen Zeitalter ihre Führungskräfte und Teams wirksam und intelligent weiter qualifizieren können.

Dies ist nach meiner felsenfesten Überzeugung auch nötig, weil in den nächsten Jahren durch den verstärkten Einsatz von Künstlicher Intelligenz das Thema „eigenverantwortliches und selbstorganisiertes Lernen“ in den Unternehmen einen enormen Schub erfahren wird. Deshalb wird auch die Nachfrage nach digitalen Lern- und Trainingsangeboten weiter steigen.

Nähere Infos über die Online-Akademie des IFIDZ

Nähere Infos über die E-Academy des IFIDZ finden Interessierte auf der neuen Webseite www.ifidz-academy.de .

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Seit einigen Jahren wird nicht nur in den Unternehmen, sondern auch in der Gesellschaft lebhaft über das Thema „New Work“ debattiert – unter anderem, weil sich in den Betrieben ein Generationswechsel vollzieht: Die sogenannten Babyboomer scheiden zunehmend aus ihnen aus und die Angehörigen der sogenannten Generationen y und z treten an ihre Stelle bzw. übernehmen in ihnen teils sogar bereits das Ruder.

Diese „Digital Natives“, also Frauen und Männer, die mit dem Internet und Smartphone sowie den Social Media aufwuchsen, haben oft andere Wünsche und Erwartungen bezüglich ihrer Arbeit als ihre älteren Kollegen. Und hierauf müssen die Unternehmen reagieren, ob sie wollen oder nicht – auch aufgrund des Fach- und Führungskräfte-Mangels.

Corona zeigte: Andere Formen der Zusammenarbeit und des Lernens sind möglich

Ein Verstärker dieser Entwicklung war die Corona-Pandemie. Sie machte unter anderem aufgrund der geltenden Kontaktbeschränkungen, solche Veränderungen in der Zusammenarbeit erforderlich wie zum Beispiel das vermehrte Arbeiten im Homeoffice verknüpft mit einer verstärkten virtuellen Kooperation und Kommunikation. Auch das (kollektive) Lernen fand vermehrt digital statt.

Dadurch wurde für die Mitarbeitenden erfahrbar: Andere als die traditionellen Formen der (Zusammen-)Arbeit sowie des Lernens sind, wenn gewollt, möglich. Dies veränderte auch ihre Erwartungshaltung. Auch deshalb sind viele der zunächst Corona-bedingten Veränderungen inzwischen unumkehrbar.

Das sehen auch die meisten Unternehmen so. Das zeigt unter anderem das jüngste Leadership-Trendbarometer des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ). An dieser Online-Befragung Anfang 2023 nahmen 177 Führungskräfte teil. Von ihnen waren 75 Prozent der Auffassung: Die Beschäftigung mit dem Thema New Work ist für die Unternehmen keine „nice to have”-Angelegenheit; sie ist vielmehr aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen eine Notwendigkeit.

Nicht nur die Erwartungen der Mitarbeiter haben sich verändert

Auffallend dabei ist: Nur 14 Prozent der Führungskräfte sehen in der Beschäftigung mit dem Thema New Work primär eine Reaktion der Unternehmen auf die veränderten Erwartungen und Bedürfnisse der Generationen Y und Z. Die Ursachen hierfür sind ihres Erachtens vielmehr vielschichtiger und tiefgründiger.

So wiesen in den vertiefenden, persönlichen Interviews, die das IFIDZ mit etwa einem Fünftel der Befragungsteilnehmer führte, diese immer wieder darauf hin: Auch die Bedürfnisse und Erwartungen unserer Kunden haben sich unter anderem durch die gefühlte Omnipräsenz des Internets und der Social Media so massiv geändert, dass die Arbeit in den Betrieben teils neu strukturiert werden muss. Und diese Notwendigkeit wird weiter steigen.

Der verstärkte KI-Einsatz wird den Veränderungs- und Lernbedarf weiter erhöhen

Davon ist der Gros der Führungskräfte überzeugt. Sie wiesen in den Gesprächen zum Beispiel immer wieder darauf hin, dass durch die seit November 2022 mögliche allgemeine, kostenfreie Nutzung des Chatbots ChatGPD auch vielen Top-Entscheidern in den Unternehmen erst bewusst wurde, welche Chancen zur Neugestaltung vieler Prozesse die künstliche Intelligenz ihren Organisation heute bereits bietet. Deshalb erwarten sie:

• Der Change- und Lernbedarf in den Unternehmen wird weiter steigen.
• Künftig werden in ihnen verstärkt KI-Systeme zum Einsatz kommen und als Folge davon werden auch zahlreiche Geschäftsprozesse neu strukturiert werden. Und:
• Hierdurch werden sich außer den Aufgaben vieler Mitarbeiter insbesondere in den marktnahen Bereichen der Unternehmen auch die Anforderungen an sie massiv verändern.

Die Themen New Work, New Learning und New Leadership sind miteinander verknüpft

Trotz dieser gravierenden Veränderungen, vor denen viele Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche in den kommenden Jahren voraussichtlich stehen, sind 62 Prozent der befragten Führungskräfte überzeugt: New Work ist „primär eine Kultur- und weniger eine Strukturfrage”. Zudem müssen die Unternehmen aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und der Herausforderungen, vor denen sie in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt stehen, außer ihrer Personalpolitik auch ihre Handlungs- bzw. Problemlösungsstrategien grundsätzlich überdenken. Und den hieraus resultierenden Changebedarf gelte es den Mitarbeitenden im Betriebsalltag zu vermitteln. Deshalb ist für das Gros der Führungskräfte (72 Prozent) das Thema New Work auch untrennbar mit dem Thema New Leadership verknüpft.

Generell sind die Führungskräfte überzeugt: Die Bedeutung von Führung in den Unternehmen wird in den nächsten Jahren immer weiter steigen – auch weil aufgrund der vielen Unwägbarkeiten zurzeit aktuell noch niemand weiß, wohin die Reise mittel- und langfristig geht. Dadurch verändert sich, so ihre Überzeugung, auch die Funktion der Führungskräfte. Sie seien in ihrem Arbeitsalltag immer stärker als „Sinnstifter“ und „Beziehungsmanager“ gefragt, die ihren Mitarbeitenden in einer Situation, in der gefühlt sozusagen alles permanent auf dem Prüfstand steht, Orientierung und Halt bieten. Zu einer ihrer Kernaufgaben entwickle es sich zunehmend, in einem von rascher Veränderung geprägten Umfeld den Teamspirit in ihrem Team zu bewahren und eine von Vertrauen geprägte Beziehung zu ihren Mitarbeitenden aufzubauen – auch damit diese bereit sind, ihnen zu folgen.

Den Führungskräften Unterstützung in Sachen New Work und Leadership gewähren

 Was dies für ihr Führungsverhalten im Arbeitsalltag bedeutet, diesbezüglich sind viele Führungskräfte aktuell noch unsicher. Sie erleben sich selbst noch stark als Suchende, nicht nur wenn es um das Gestalten der Strukturen der künftigen Zusammenarbeit in ihrem Team, sondern auch das Gestalten der Beziehung zu ihren Mitarbeitenden geht.

Entsprechend wichtig ist es, dass in den Unternehmen zum Beispiel Foren geschaffen werden, in denen sich die Führungskräfte beispielsweise über solche zukunftsweisenden Fragen austauschen wie:

• Welche Veränderungen in der Zusammenarbeit werden in naher Zukunft unter anderem aufgrund des verstärkten KI-Einsatzes und der sich immer rascher wandelnden Kundenbedürfnisse in unserer Organisation noch nötig sein? Und:
• Was bedeutet dies für meine Mitarbeitenden und mich als Führungskraft.

Denn nur wenn die Führungskräfte selbst eine gewisse Orientierung können, sie ihren Mitarbeitenden den gewünschten Halt und die nötige Orientierung geben – und diese bei ihren Lernprozessen unterstützend begleiten. Außerdem können sie nur dann in ihrem Bereich die Weichen in Richtung Zukunft stellen.

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Katja Convents ist seit 2018, also von Anfang an, die Designerin der maßgeschneiderten und spektakulären Traumroben in der RTL-Tanzshow „Let´s Dance“. Ihr Weg dorthin war steinig. Neben ihrem Studium der Lebensmitteltechnologie, tanzte Katja aus Leidenschaft und wurde fünffache polnische Meisterin.

Eine Passion für das Tanzen sowie das Designen und Schneidern

Während ihrer Karriere als Tänzerin hat Katia ihre Kostüme mit einfachsten Mitteln selbst designt und geschneidert. Diese waren so kreativ und ausgefallen gestaltet, dass sie auf den internationalen Tanzflächen mit ihren Outfits stets der Hingucker war. Katia wusste, was sie wollte … und sie war mutig. Um ihre Ziele zu erreichen, verließ sie Polen und startete in Deutschland neu als Profi-Tänzerin.

Heute ist Katja eine erfolgreiche Unternehmerin und Führungskraft

Neben dem Tanzen waren das Designen und Schneidern ihre große Leidenschaft. Deshalb machte sie mit einem Schneider-Atelier selbstständig. Heute ist sie eine erfolgreiche Unternehmerin und stattet TV-Produktionen wie „Let´s Dance“, „Dancing on Ice“, „Love is King“ u.vm. mit ihren Kostümen und Roben.

Hier erfahrt Ihr mehr über Katia:

• Spotify: https://spoti.fi/3eFm1ES
• Itunes: https://apple.co/3ERbQri

Katja, nicht nur Deine Kostüme sind großartig und faszinierend

Für mich war es eine große Freude, Katja Convents in ihrem Atelier in Bonn zu besuchen, mit ihr in für mich neue Themenwelten vorzustoßen und dabei diese großartige Frau kennenzulernen, die mittlerweile 15 Mitarbeitende führt. Danke Katja, dass Du Dir die Zeit nahmst, mir von Deinem Leben zu erzählen und mit mir meine neue Podcast-Folge aufzunehmen.

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Julian Thomas, der Repräsentant des DAAD (deutschen akademischen Austauschdienstes) in Cali, Kolumbien, nahm über LinkedIn () Kontakt mit mir auf. Seiner Bitte, einen Vortrag zum Thema „Kommunikative Kompetenzen im Zeitalter der Digitalisierung“ digital zu halten, habe ich unmittelbar zugestimmt.

Meine Audience morgen Nachmittag kommt ausschließlich aus Südamerika: Ich spreche vor Teilnehmenden aus Kolumbien, Mexiko, Peru, Ecuador, Chile und Venezuela. Wie toll ist das denn?!

Wer mich kennt, weiß, wie spannend ich es finde, Menschen aus anderen Kulturen kennenzulernen und mit Ihnen zusammenzuarbeiten!

Und ich bin immer offen dafür, Institutionen wie den DAAD, die etwas Sinnvolles und Gutes irgendwo auf der Welt tun, zu unterstützen. Daher halte ich den Vortrag pro bono. Mein Honorar spende ich einer sozialen Organisation.

Los espero a todos! Hasta mañana“!

Saludos a todos los lectores de este blog!

Barbara Liebermeister

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