In Gesprächen mit Führungskräften höre ich oft: „Wir machen da schon was.“ Ja – es gibt Programme, ein neues Leitbild, vielleicht sogar einen „DEI-Beauftragten“. Aber wenn ich dann frage: „Und wie zeigt sich das konkret in eurem Führungsalltag?“, wird es meist still. Denn: Die großen Strategien scheitern oft an den kleinen Gesten.

Warum DEI alleine nicht reicht

DEI steht für Diversity, Equity & Inclusion. Ein Begriff, der längst in Unternehmen angekommen ist – zumindest auf der Oberfläche. Broschüren, Webseiten, interne Newsletter – alles wirkt modern, offen, divers. Und trotzdem berichten mir Mitarbeitende immer wieder: „Ich habe das Gefühl, ich muss mich doppelt beweisen.“ Oder: „Mein Akzent wird regelmäßig kommentiert.“ Oder: „Ich werde in Meetings übersehen – obwohl ich Expertise habe.“

Das sind keine Einzelfälle. Das sind Mikro-Aggressionen. Kleine, oft unbewusste Bemerkungen oder Verhaltensweisen, die andere ausschließen, herabwürdigen oder außen vor lassen. Und ja – sie sind selten böse gemeint. Aber sie wirken. Und zwar tief.

Gerade in der Führung, wo jedes Wort mehr Gewicht hat, können Mikro-Aggressionen das Vertrauen im Team unterhöhlen – langsam, schleichend, aber spürbar.

Neurowissenschaftlich betrachtet reagieren wir auf Mikroaggressionen mit denselben Stressmustern wie auf körperliche Bedrohung: Das sogenannte „soziale Schmerznetzwerk“ im Gehirn (u. a. Anteriorer cingulärer Cortex) wird aktiviert. Die Folge: Selbstzweifel, Rückzug und Misstrauen. Besonders kritisch: Unser Gehirn speichert diese feinen Ausgrenzungserlebnisse länger als objektive Fakten – eine toxische Mischung für Teamkultur.

Mikro statt mega: Wie subtiler Machtmissbrauch aussieht

Es beginnt nicht mit dem großen Aufschrei – sondern mit einem schiefen Lächeln, einer ironischen Bemerkung oder einem nicht enden wollenden Monolog in Meetings. Und irgendwann fragt sich jemand: „Bin ich hier eigentlich gemeint? Oder überempfindlich?“

Ein paar Beispiele, die ich in Coachings und Workshops immer wieder höre:

• Eine junge Frau bringt eine Idee ein. Der Chef reagiert: „Danke, wir hören später nochmal von den Erfahreneren.“
• Ein Kollege aus einer anderen Abteilung wird bei Entscheidungen übergangen, obwohl er Experte auf dem Gebiet ist – der Kommentar dazu: „Du bist ja eher Fachkraft als strategisch denkend.“
• Eine introvertierte Mitarbeiterin wird nach Präsentationen nie gelobt – der extrovertierte Kollege hingegen bekommt Applaus für dieselbe Leistung.

Die Botschaft ist nie laut – aber sie ist eindeutig: „Du gehörst nicht ganz dazu.“ Oder: „Du bist nicht so viel wert.“

Das muss nicht mit Absicht geschehen. Doch genau das macht Mikroaggressionen so schwer greifbar – und so gefährlich.

Warum Mikro-Aggressionen kein Soft-Skill-Thema sind

Manche sagen: „Das wird man ja wohl noch sagen dürfen.“ Oder: „Ich meine das doch nicht böse.“ Aber Führung heißt heute mehr denn je: Wirkung vor Absicht.

In Phasen von Stress, Unsicherheit oder Veränderung rutschen uns allen Dinge raus. Aber als Führungskraft hast du eine andere Strahlkraft. Und das bedeutet: Du brauchst ein feines Gespür für Sprache, Körpersignale und unausgesprochene Botschaften.

Die Forschung zeigt: Unser Gehirn speichert Ausgrenzungserlebnisse mit hoher Priorität ab – weil Zugehörigkeit ein archaisches Grundbedürfnis ist. Fehlt diese Zugehörigkeit, leidet das Engagement – selbst, wenn niemand laut protestiert.

Ich erinnere mich an einen Fall aus einem internationalen Unternehmen: Eine Führungskraft sprach im Monatsmeeting immer wieder von „unseren Leuten“ – meinte damit aber nur das Headquarter-Team. Die Mitarbeitenden im Außendienst oder mit anderem kulturellen Background fühlten sich dauerhaft ausgegrenzt – subtil, aber wirksam.

Wie gehe ich mit Mikro-Aggressoren um?

Eine der häufigsten Fragen in Workshops: „Und was mache ich, wenn jemand in meinem Umfeld solche Dinge sagt – oder ich selbst ertappt werde?“ Hier ist die Antwort: Nicht verurteilen, sondern verlangsamen.

• In Führungssituationen: Lieber einmal mehr nachfragen („Wie hast du das gemeint?“), statt sofort zu werten. Oft liegt keine böse Absicht vor – aber eine Lernchance.
• Als Beobachterin: Freundlich, aber bestimmt den Effekt ansprechen: „Ich glaube, das kam gerade anders rüber, als du meintest.“
• Bei sich selbst: Wenn du dich selbst ertappst – nimm es als Einladung zur Weiterentwicklung. Führung heißt auch: sich selbst beim Lernen zu beobachten.

Mikro-Aggressionen lassen sich nicht „wegoptimieren“. Aber sie lassen sich sichtbar machen – und in Mikro-Achtsamkeit verwandeln.

Fazit: Es sind nicht die großen Entscheidungen, die Vertrauen formen – es sind die kleinen Signale.

Mikro-Aggressionen sind kein Modethema und kein Randproblem. Sie sind das feine Gift, das Vertrauen zersetzt. Und sie passieren oft genau dort, wo wir eigentlich Haltung zeigen sollten.

Echte Führung beginnt dort, wo ich mich frage: Wie wirke ich – selbst, wenn ich nichts sage?
Wer diesen Mut hat, schafft Räume, in denen Menschen sich zeigen dürfen – ohne sich ständig schützen zu müssen.

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Eine neue Führungskultur in Ministerien & Verwaltungen entwickeln

In diesen Gesprächen geht es um zentrale Fragen, die alle Führungskräfte betreffen – und zwar unabhängig davon, ob sie in privatwirtschaftlichen Unternehmen oder Non-Profit-Organisation wie Ministerien oder öffentlichen Verwaltungen arbeiten::

• Kontrollverlustfähigkeit und Delegation: Wie schaffen wir es, selbst auf höchster Ebene Vertrauen zu entwickeln und Kontrolle abzugeben? Ein mutiger Schritt, der aber essenziell ist, um schnelle und flexible Entscheidungen zu ermöglichen. Gerade in Ministerien ein wichtiger Punkt – sind wir bereit, Macht zu teilen und Verantwortung zu delegieren?
• Flachere Hierarchien: Können wir uns von den traditionellen Hierarchien lösen und eine Kultur der Zusammenarbeit schaffen? Flachere Strukturen fördern nicht nur die Effizienz, sondern auch die Innovationsfähigkeit. Sind unsere Führungskräfte bereit, diesen Wandel aktiv zu gestalten?
• Psychologische Sicherheit: Ein oft unterschätzter Faktor – wie schaffen wir ein Arbeitsumfeld, in dem sich Mitarbeitende sicher fühlen, ihre Ideen zu äußern und Fehler zu machen? Nur so können wir wirklich kreativ und innovativ sein. Psychologische Sicherheit ist der Schlüssel zu einem offenen und produktiven Miteinander.

Beziehungen auf- und ausbauen sowie pflegen

Ich freue mich auf herausfordernde Gespräche, inspirierende Impulse und auf eine wertvolle Zeit mit lieben FreundInnen. Denn diese Reisen nutze ich immer auch um Bekannte zu treffen, mit denen ich schon lange eine persönliche Beziehung pflege – virtuell und in Präsenz!!

Ich werde euch über die Highlights meiner Reise auf dem Laufenden halten!

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In einer Welt, die sich ständig wandelt und in der das Tempo der Veränderungen sich permanent zu beschleunigen scheint, stehen nicht nur die Unternehmen vor der Herausforderung, ihre Lern- und Führungsmethoden den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Dasselbe gilt auch für die öffentlichen Verwaltungseinrichtungen sowohl auf nationaler als auch regionaler und kommunaler Ebene.

Neue Lernwege und -formate erkunden

Dies war auch bei einem kürzlich abgeschlossenen Projekt des IFIDZ für eine Bundesbehörde in Berlin nötig. Auch bei ihm galt es, neue Wege des Lernens zu erkunden und beschreiten, da ihre Führungskräfte zurzeit unter einem enormem Zeit- und Handlungsdruck stehen.

Ursprünglich sah das Führungskräfte-Entwicklungsprogramm zwei halbtägige hybride Workshops bzw. Seminare zum Thema Team- und Selbstführung vor. Doch wie so oft, machte das Leben seine eigenen Pläne. Denn die Teilnehmenden, die mit ihren Teams die Bundesregierung beim Treffen und Umsetzen ihrer Entscheidungen unterstützen, signalisierten: In der aktuellen Situation, in der es politisch und gesellschaftlich an so vielen Ecken brennt, können wir uns nicht zwei halbe Tage aus dem „Tages-Geschäft“ zurückziehen. Das Lernen muss vielmehr so flexibel und zugleich zielorientiert wie unser Alltagshandeln sein.

In Live-Sessions aktuelle Probleme erörtern und lösen

Also wurden die ursprünglichen Pläne über Bord geworfen und stattdessen vier 90-minütige Live-Sessions durchgeführt. In diese konnte jeder Teilnehmende seine individuellen aktuellen Herausforderungen und Problemstellungen einbringen. Diese wurden dann von mir, als externer Leadership-Expertin, und den ebenfalls teilnehmenden KollegInnen, die die Kultur der Behörde und deren interne Zwänge aus dem Effeff kennen, zunächst analysiert. Danach entwickelten wir gemeinsam maßgeschneiderte Lösungen und Umsetzungstools.

Die Pain Points im Selbststudium und Coaching behandeln

Zusätzlich zu diesen interaktiven Sessions gab es eine Präsentation, zu den aktuell wichtigsten Handlungs- und Aktionsfeldern im Bereich Team-, Mitarbeiter- und Selbstführung als Führungskraft. Dieser Input wurde durch Fachartikel von mir zu diesen Themen sowie „Learning Nuggets“ für das Selbststudium ergänzt. Diese hoben die Schwerpunktthemen und „Pain Points“ hervor und waren mit Fragen zur Selbstreflexion und Checklisten angereichert.

Offeriert wurde den Teilnehmenden zudem ein Abschlusscoaching mit mir. Dieses sollte sicherstellen, dass alle Führungskräfte das Gelernte auch in die Praxis umsetzen (können).

Ziel des New Learning: Lernen auch in stressigen Zeiten

Dieses Vorgehen war ein Mega-Erfolg! Und das Wichtigste: Es war realisierbar – selbst für die Führungskräfte, denen ihr Terminkalender kaum Luft zum Atmen ließ. In Zeiten, in denen sowohl die Führungskräfte als auch ihre Teams unter enormen Zeit- und Handlungsdruck stehen, erwies sich dieses am individuellen Bedarf orientierte, flexible Lernen als Schlüssel zum Erfolg.

Den Führungskräften die erforderlichen Kompetenzen vermitteln

In der Vorweihnachtszeit, also einer Zeit,

• in der (nicht nur in Behörden) oft vieles unter Zeitdruck noch zu erledigen sind und
• zugleich die Weichen für das kommende Jahr gestellt werden müssen,

haben diese Lernmethoden nicht nur die Fähigkeiten jedes Einzelnen gestärkt; das Projekt zeigte auch, dass persönliches Wachstum und eine Entwicklung der Führungskompetenzen auch unter stressigen Rahmenbedingungen möglich ist – sofern man für neue Formen und Formate des Lernens offen ist.

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Seit Jahren betreibe ich bereits eine aktive Pressearbeit, um mich und mein Institut, das IFIDZ, zu vermarkten, Entsprechend viele Artikel bot ich bereits, meist über meine PR-Agentur Die PRofilBerater, den Medien an. Nur wenige stießen jedoch auf eine so große Resonanz, wie ein Artikel von mir zum Umgang mit der Generation Z, den ich in mehreren Varianten Print- und Online-Medien angeboten habe. Er wurde in weniger als zwei Monaten in zahlreichen Tageszeitungen, Illustrierten, Fachzeitschriften und Online-Portalen publiziert. (Und weitere werden folgen.)

Auch wenn die Resonanz der Medien nicht immer den akuten Bedarf der Unternehmen widerspiegelt, so weiß ich doch aufgrund meiner Beratertätigkeit, dass der Umgang mit der Generation Z in vielen Betrieben aktuell ein ‚heiß-diskutiertes‘ Thema ist. Deshalb veröffentliche ich eine Kurzvariante des Artikels auch hier:

Die Generation Z – nicht schlechter, sondern teilweise anders!

Die Angehörigen der Generation Z sind nicht leistungsfall – wie oft beklagt. Sie haben aber zum Teil andere Bedürfnisse als beispielsweise die Baby-Bommer. Das gilt es bei ihrer Führung zu beachten.

„Die Angehörigen der Generation Z sind nicht so leistungsbereit wie unsere älteren Mitarbeitenden.“ Diese Klage hört man oft von Führungskräften über die nach 1995 geborenen Nachwuchskräfte, die nach ihrem (Hoch-)Schulabschluss in die Arbeitswelt eintreten.

Generation Z ist so heterogen wie die der Baby-Boomer

Doch ist das wirklich so? Mein Eindruck als Unternehmerin und Managementberaterin ist: In der Generation Z gibt es ebenso viele leistungsbereite Frauen und Männer wie vor 50 Jahren als das Gros der sogenannten Baby-Boomer in das Berufsleben eintrat.

Doch die Rahmenbedingungen waren damals andere. Auf eine freie Stelle bewarben sich früher meist viele Personen. Deshalb konnten die Unternehmen sich die besten Kandidaten aussuchen und ihnen in den Arbeitsverträgen die Arbeitsbedingungen weitgehend diktieren.

Die Messlatte liegt aufgrund der wenigen Bewerber oft niedriger

Heute hingegen bewerben sich aufgrund des demografischen Wandels auf eine vakante Stelle, wenn überhaupt, oft nur ein, zwei Personen. Deshalb müssen speziell Klein- und Mittelbetriebe bei den Anforderungen, die sie an ihre künftigen Mitarbeitenden stellen, heute oft schon große Zugeständnisse machen. Die Folge: Im Betriebsalltag sind sie vermehrt mit Mitarbeitenden konfrontiert, die zum Beispiel eine geringere Eigenmotivation haben und mehr Führung brauchen. Außerdem fehlen den Neuen häufig noch Kompetenzen, weshalb eine Nachqualifizierung nötig ist. Das heißt, die Unternehmen müssen mehr Ressourcen als früher für die Führung und Entwicklung der neuen Mitarbeitenden aufwenden.

Die Generation Z kann wegen der wenigen Bewerber mehr fordern

Doch auch die Bedürfnisse der leistungsstarken jungen Mitarbeitenden (nicht nur der Generation Z) haben sich gewandelt. Viele wollen nicht mehr, dass die Erwerbsarbeit ihr gesamtes Leben dominiert. Deshalb fordern sie vermehrt Teilzeitarbeit sowie die Möglichkeit, remote zu arbeiten oder mal eine längere Auszeit zu nehmen.

Dasselbe gilt für die Chancen, beruflich voranzukommen. Die jungen Leute warten seltener als ihre Eltern darauf, dass ihnen Entwicklungs- und Karrieremöglichkeiten gewährt werden; sie fordern diese aktiv ein. Und wenn sie diese nicht bekommen? Dann wechseln sie schneller den Arbeitgeber.

Die Unternehmen müssen ihre Personalpolitik und Führung neu justieren

Für die Betriebe bedeutet dies: Sie müssen ihre Personalarbeit neu justieren. Sie müssen sich fragen, inwieweit ihre Personalpolitik insgesamt noch den Erwartungen ihrer Mitarbeitenden entspricht – ähnlich wie sie dies bei ihren Produkten tun, wenn sich die Kundenbedürfnisse gewandelt haben.

Und ihre Führungskräfte? Sie müssen eine größere Verhaltensflexibilität zeigen, weil ihre Mitarbeitenden oft

• einen sehr unterschiedlichen fachlichen und persönlichen Reifegrad haben und
• divergierende individuelle Bedürfnisse artikulieren.

Zudem erfolgt die Zusammenarbeit zunehmend hybrid oder gar rein virtuell. Die Mitarbeitenden arbeiten also mal im Betrieb, mal zuhause oder woanders.

Diese heterogene Ist-Situation erfordert einen Führungsstil, bei dem die Führungskräfte ihr Verhalten sehr stark dem jeweiligen Gegenüber und der jeweiligen Ist-Situation und Konstellation anpassen. Sie müssen also

• ihre Mitarbeitenden mal loben, mal ihr Verhalten hinterfragen,
• ihre Mitarbeitenden mal beim Erfüllen ihrer Aufgaben aktiv unterstützen, mal sich bewusst zurücknehmen,
• mal Veränderungen stark forcieren, mal bewusst den Fuß vom Gas nehmen.

Die Mitarbeitenden situativ führen und individuell entwickeln

Die nötige Verhaltensflexibilität können Führungskräfte nur zeigen, wenn sie in einem lebendigen Dialog mit ihrem Team stehen und herausfinden:

• Was ist meinen Mitarbeitenden wichtig?
• Wo drückt sie der Schuh?
• Was erleichtert beziehungsweise erschwert es ihnen, sich für die angestrebten Ziele zu engagieren?
• Was brauchen sie, um effektiv zu arbeiten und ihre Kompetenz weiter zu entfalten?

Denn nur wenn sie in einem von wechselseitiger Akzeptanz und Wertschätzung geprägten Dialog mit ihren Mitarbeitenden stehen, entsteht eine von Vertrauen geprägte Beziehung zwischen ihnen und können sie deren Denken und Verhalten gezielt beeinflussen.

Führungskräfte sollten – wie die Influencer in den Sozialen Medien – danach streben, ein Umfeld zu schaffen, in dem andere Menschen

• freiwillig ihnen und ihren Ideen folgen und
• eigeninitiativ ihr Denken und Handeln daraufhin hinterfragen, inwieweit sie damit ihren Beitrag zum Erreichen der Ziele leisten.

Identifikationsmöglichkeiten für die Generation Z schaffen

Wenn es darum geht, ein solches Milieu zu kreieren, lassen sich einige Erfolgsfaktoren aus dem Verhalten der Influencer im Netz bzw. in den Social Media ableiten, die für die Angehörigen der Generation Z nicht selten Vorbilder sind. Welche dies sind, habe ich unter anderem in meinem Buch „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“ beschrieben.

Letztlich geht es darum, im Betrieb und in der Zusammenarbeit ein Klima und Umfeld zu kreieren, in dem (nicht nur) die Angehörigen der Generation sich wohl und wertgeschätzt fühlen und mit dem sie sich deshalb auch identifizieren können. Daran führt kein Weg vorbei, denn: Die nachrückenden jungen Frauen und Männer sind die Zukunft der Unternehmen.

Barbara Liebermeister

Zur Autorin: Barbara Liebermeister leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ), Wiesbaden. Die Managementberaterin, Vortragsrednerin und Podcasterin ist unter anderem Autorin des Buchs „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“.

Wo ist der Generation Z Artikel schon erschienen?

Möchten Sie sich selbst einen Eindruck verschaffen, in welchen Medien der obige Artikel bzw. Varianten von ihm bereits erschienen ist. Wenn ja, dann geben Sie mal die Wortkombi „Generation Z Barbara Liebermeister“ bei Google als Suchbegriff ein. Weitere ausgewählte, in Printmedien erschienene Artikel finden Sie in der Rubrik „Veröffentlichungen“ meiner Webseite.

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Das neuste Leadership Trendbarometer des IFIDZ zeigt: Viele Unternehmen beschäftigen sich bereits intensiv mit dem Thema New Work und haben aus Sicht ihrer Führungskräfte schon Ansätze hiervon in ihrer Organisation realisiert.

Dass sich zurzeit so viele Unternehmen mit dem Thema New Work befassen, ist kein „modischer Hype“, sondern eine „betriebliche Notwendigkeit“. Zu diesem Ergebnis kommt das aktuelle Leadership-Trendbarometer des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ).

New Work ist vor allem eine Kultur- und keine Strukturfrage

An dieser Online-Befragung des IFIDZ, dessen Gründerin und Leiterin ich bin, nahmen 177 Führungskräfte teil. Von ihnen waren 75 Prozent der Auffassung, dass die Beschäftigung mit dem Thema New Work für die Unternehmen keine „nice to have”-Angelegenheit sei, sondern aufgrund der veränderten Rahmenbedingungen eine Notwendigkeit. 62 Prozent äußerten zudem, New Work sei für sie „primär eine Kultur- und weniger eine Strukturfrage”, weshalb für das Gros von ihnen (72 Prozent) das Thema New Work auch „untrennbar” mit dem Thema New Leadership verbunden ist.

Die Themen New Work und New Leadership sind untrennbar verbunden

Mit diesem Antwortverhalten korrespondiert, dass nur 14 Prozent der Führungskräfte in der Beschäftigung mit dem Thema primär eine Reaktion der Unternehmen auf die veränderten Erwartungen und Bedürfnisse der Generationen Y und Z sehen. Vielmehr sind ihres Erachtens die Ursachen vielschichtiger und tiefgründiger. Als wesentliche Treiber dieses Prozesses erachten sie, wie vertiefende Interviews mit etwa 15 Prozent der Befragten zeigen, zum Beispiel die fortschreitende Digitalisierung und die Veränderungen der Herausforderungen, vor denen die Unternehmen in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt stehen; außerdem den immer starker spürbaren Fach- und Führungskräftemangel. Er nötigt viele Unternehmen auch dazu, ihre Personalpolitik grundsätzlich zu überdenken.

Führungskräfte sind noch Suchende in Sachen „New Work“

Überraschend ist für mich und meine MitstreiterInnen vor diesem Hintergrund, dass 59 Prozent der Teilnehmer äußerten, sie wüssten bereits, „was der Begriff New Work beinhaltet und welche Aspekte hiermit verbunden sind”. Denn dies widerspricht weitgehend den Erfahrungen, die wir vom IFIDZ bei unserer alltäglichen Arbeit in der Kommunikation mit den Führungskräften von Unternehmen sammeln. In ihr erleben wir die Unternehmen und ihre Führungskräfte noch weitgehend als „Suchende“ und nicht als Personen bzw. Organisationen, die die Lösung bereits gefunden haben – „auch weil dieser Change- und Transformationsprozess sich in einem dynamischen Umfeld vollzieht“.

New Work wird in vielen Unternehmen schon partiell gelebt

Erfreulich ist es meines Erachtens jedoch, dass immerhin 49 Prozent der Befragten äußerten, in ihrem Unternehmen, Bereich oder Team würden New Work Ansätze bereits gelebt; außerdem, dass nur 12 Prozent von ihnen sagen, in ihrem Unternehmen werde zwar viel von New Work geredet, „doch es verändert sich wenig“. Das zeigt, dass sich aktuell bereits viele Unternehmen ernsthaft mit der Frage befassen, wie neben der Arbeit unter anderem die Arbeits- und Kommunikationsbeziehungen in ihrer Organisation künftig strukturiert und konzipiert sein sollen, auch wenn es auf diese Fragen noch keine endgültigen Antworten gibt.

Mehr Infos oder Vortrag zum Thema New Work und New Leadership erwünscht?

Nähere Infos über die Ergebnisse des IFIDZ-Leadership-Trendbarometers zum Thema „New Work” finden Sie auf der IFIDZ-Webseite in der Rubrik Studien.  Vielleicht sind Sie auch an einem (Online-)Vortrag oder-Seminar zum Themenkomplex New Work und New Leadership interessiert. Wenn ja, kontaktieren Sie mich bitte per Mail.

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So werde ich morgen in Münster vor den Inhabern und Führungskräften der 100 größten Bäckereien in Deutschland einen Impulsvortrag zum Thema „Führen im digitalen Zeitalter“ halten.

Der Fachkräftemangel zwingt das Handwerk zum Umdenken

Denn viele von ihnen fragen sich nicht nur aufgrund der aktuellen Energiekrise: Wie geht’s weiter? Mindestens ebenso brennen ihnen aufgrund des akuten Fachkräftemangels die Themen auf den Nägeln:

• Wie finden wir die Nachwuchskräfte, die wir brauchen, unter anderem um die vakanten oder vakant werdenden Stellen in unserem Betrieb zu besetzen? Und:
• Wie müssen wir heute unsere MitarbeiterInnen führen und welche Arbeitsbedingungen müssen wir ihnen bieten, damit wir für sie attraktive Arbeitgeber sind und bleiben, so dass sie langfristig für uns arbeiten?

Handwerksbetriebe spüren: Der Nachwuchs hat andere Erwartungen

Denn auch die Bäckereien spüren: Die Angehörigen der Generation y und z ticken anders als die MitarbeiterInnen, die wir in der Vergangenheit beschäftigt haben, und sie haben auch andere Erwartungen an ihren Arbeitgeber.

Eine zentrale Rolle wird in meinem Vortrag deshalb auch das Thema „New Work“ spielen – also die Frage: Wie sollte die Arbeit und Zusammenarbeit in den Bäckereien künftig gestaltet sein? Ich bin mir sicher, dass ich den anwesenden Führungskräften diesbezüglich zumindest einige Denkanstöße geben kann, denn letztlich geht, wenn beim Thema „New Work“ nicht um solche Gimmicks wie „Sollte in der Backstube ein Kicker stehen?“.

New Work: Die Interessen der Mitarbeiter wahr- und ernstnehmen

Die zentrale Frage lautet vielmehr (egal ob im Handwerk oder Klein- oder Großbetrieb):

• Wie berücksichtige ich im Arbeit- und Führungsalltag die persönlichen Interessen der MitarbeiterInnen sowie die betrieblichen Notwendigkeiten angemessen und
• wie schaffe ich in der Organisation eine Kultur, in der sich jeder Mitarbeiter als Person wahr- und ernstgenommen fühlt und sich deshalb auch gerne engagiert?

Bei der Mitarbeiterführung und beim Leadership neue Wege gehen

In meinen Vortrag werden auch viele Erfahrungen einfließen, die ich bei meiner Arbeit für den Würth-Konzern und die mit ihm kooperierenden Handwerksbetriebe gesammelt habe. In vielen von ihnen werden schon neue Wege bei der Personalsuche und -führung beschritten, die sich nicht selten – in modifizierter Form – auch auf Bäckereien übertragen lassen.

Ich freue mich auf meinen Vortrag morgen und die anschließende gewiss spannende Diskussion. Auch werde aus ihr sicherlich viele neue Denkanstöße und Impulse mitnehmen.

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Denn der Begriff „hybrid“ ist mehrdeutig. Zuweilen hat man sogar den Eindruck, stets wenn ein (Beratungs-)Unternehmen spürt,

• hier hat sich etwas fundamental verändert und
• hierfür müssen wir noch eine neue Lösung finden,

dann wird vor das Thema flux das Wort „hybrid“ geschrieben und schon haben die Verantwortlichen das Gefühl: Nun sind wir der Lösung einen Schritt näher.

„Hybrid“ ist ein mehrdeutiges Modewort

So sind in der Management- und Beratersprache inzwischen außer den Begriffen „hybride Führung“ und „hybrides Projektmanagement“ auch die Begriffe „hybrides Lernen“ und „hybride Teams“ gang und gäbe. Dabei schwebt über diesen Aussagen stets die Grundaussage: Wir müssen künftig in „Sowohl-als-auch-Kategorien“ statt in „Entweder-oder-Kategorien“ denken.

Das trifft zwar zu, entsprechend schwammig und unterschiedlich – neudeutsch divers – sind jedoch auch die Antworten, die man erhält, wenn man nachfragt, was mit den besagten Begriffen oder Aussagen denn eigentlich gemeint sei.

„Hybride Führung“ von „hybriden Teams“ – was heißt das?

So kann ich mich, wenn ich zum Beispiel mit Kollegen über das Thema „hybride Führung“ spreche, oft des Eindrucks nicht erwehren: Letztlich beschreiben sie nur das alt-bewährte und -bekannte „situative Führen“, demzufolge

• es den einen per se richtigen Führungsstil nicht gibt und
• jede Führungskraft ihrer Verhalten der jeweiligen Situation und Konstellation sowie dem jeweiligen Gegenüber anpassen muss

–      jedoch mit einem gravierenden Unterschied im sogenannten „digitalen Zeitalter“, nämlich: Seit Paul Hersey und Ken Blanchard vor circa 50 Jahren den Begriff “situative Führung” prägten hat sich die Führungssituation insofern geändert, dass die einer Führungskraft unterstellten Mitarbeiter nun oft an verschiedenen Orten arbeiten und deshalb miteinander vermehrt digital kommunizieren und kooperieren.

Auch „hybride Teamentwicklung“ kann vieles bedeuten

Solche Teams sind denn auch meist gemeint, wenn Unternehmen bei mir anfragen, ob ich sie beim Entwickeln hybrider Teams unterstützen könne.

Immer häufiger handelt sich bei den Teams jedoch auch, da die Kernleistungen der Unternehmen zunehmend in bereichs-, standort- und oft sogar unternehmensübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden, um Arbeits- oder Projektteams (nicht selten auf Zeit), denen nicht nur Mitarbeiter verschiedener Bereiche eines Unternehmens, sondern auch kooperierender Unternehmen und externe Dienstleister angehören – also Personen, die nicht nur an verschiedenen Orten, sondern zuweilen auch in unterschiedlichen Ländern wohnen und arbeiten. Dann sind die Rahmenbedingungen für die Teamentwicklung ganz andere als wenn die Teammitglieder alle Mitarbeiter ein- und desselben Bereichs sind, die sich jedoch nur sporadisch sehen, weil einige von ihnen beispielsweise primär im Homeoffice arbeiten. Also müssen auch die Lösungen zum Teil andere sein – obwohl für alle Teams gilt: Sie müssen zunächst die Forming-, Storming- und Norming-Phase der Teamentwicklung (nach Bruce Tuckmann) durchlaufen, bevor sie in die Performing-Phase gelangen, in die Mitglieder gemeinsam eine Top-Leistung erbringen.

Kernfrage bei hybriden Teams: Wie entsteht der nötige Team-Spirit?

Bei den Teams, deren Mitglieder ihre Homebase in verschiedenen Bereichen eines Unternehmens oder gar unterschiedlichen Unternehmen haben, stellen sich verschärft die Fragen:

• Wie kann in ihnen ein gemeinsamer Teamspirit erzeugt werden?
• Wie laufen in ihnen Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozesse ab? Und:
• Wie funktioniert in ihnen Führung, da die Teammitglieder ja unterschiedlichen Herren dienen?

Eine weitere Kernfrage: Wo ist meine Homebase bzw. Heimat?

Eine weitere Teamentwicklungsfrage scheint vielen Unternehmen aktuell auf den Nägel zu brennen: Wie binden wir hochqualifizierte Spezialisten, die in unserem Auftrag mal in diesem und mal in jenem (Kunden-)Projekt mitarbeiten und zwar mal an diesem und mal an jenem Ort, auch emotional an unsere Organisation? Wie können wir dafür sorgen, dass sie sich trotzdem bei uns sozusagen „heimisch“ fühlen? Eine wichtige Frage, denn in der Regel sind diese Spezialisten sehr gefragte Arbeitskräfte und entsprechend umworben.

Auch ich habe auf diese Frage keine Standardantwort, weil die Rahmenbedingungen auch in diesem Fall sehr verschieden sind. Ich helfe Unternehmen jedoch, eine passende Antwort zu finden.

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? Frau Liebermeister, die neuste Studie „Alpha Collaboration – Führung im Umbruch:….“ Ihres Instituts ergab unter anderem, dass für die Führungskräfte der Unternehmen außer dem Thema „virtuelle Führung“ das Thema „laterale Führung“ bzw. „Führung ohne Weisungsbefugnis“ stark an Bedeutung gewinnt. Überraschte Sie das?

Barbara Liebermeister: Nein, denn im Zuge der fortschreitenden Digitalisierung verlieren im Betriebs- und Führungsalltag die Bereichs- und Unternehmensgrenzen zunehmend an Bedeutung.

? Weshalb?

Liebermeister: Weil aufgrund der steigenden digitalen Vernetzung zumindest die Kernleistungen der Unternehmen immer häufiger in einer abteilungs-, bereichs- und oft auch unternehmensübergreifenden Team- und Projektarbeit erbracht werden. Deshalb stehen die Führungskräfte top-down heute, wenn sie sicherstellen möchten, dass ihr Bereich seinen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet, meist auch vor der Herausforderung, Personen zu führen bzw. zu inspirieren und zu motivieren, die ihnen disziplinarisch nicht unterstellt sind.

Die Strukturen in den Betrieben werden komplexer und vernetzter

? Also zum Beispiel die Führungskräfte und Mitarbeiter anderer Bereiche?

Liebermeister: Ja, aber auch externe Dienstleister und ähnliche Business-Partner, die am Leistungserbringungsprozess mitwirken. Deshalb gewinnt das Thema laterale Führung an Bedeutung.

? Was sind die wesentlichen Treiber dieser Entwicklung?

Liebermeister: Die vielen neuen Möglichkeiten, die die Digitaltechnik im Bereich Kommunikation und Kooperation bietet, und das Bestreben der Unternehmen ihre Agilität, also Reaktionsgeschwindigkeit zum Beispiel auf Marktveränderungen, zu erhöhen. Diese Faktoren führen dazu, dass die Arbeits- und Kommunikationsstrukturen in den Unternehmen immer komplexer werden und die Interdependenzen, also wechselseitigen Abhängigkeiten, steigen.

Herausforderung, die verschiedenen Interessen koordinieren

? Können Sie das an einem Beispiel erläutern?

Liebermeister: In meinen Seminaren und Vorträgen verweise ich, um die Veränderung zu illustrieren, oft auf die Baubranche. Wenn zum Beispiel ein Wohnhaus oder Bürogebäude gebaut werden soll, dann stand der Bauherr bzw. der von ihm beauftragte Architekt schon immer vor der Herausforderung, die verschiedensten Gewerke zu koordinieren.

? Also zum Beispiel die Maurer, Dachdecker, Elektriker, Heizungsinstallateure, Maler usw.

Liebermeister: Ja, und viele mehr. Denn nur, wenn ihm dies gelingt, werden überflüssige Mehrarbeiten vermieden, ist das Gebäude zum geplanten Termin bezugsfertig und erfüllt seine Erwartungen bzw. die seines Auftragsgebers. Das ist eine herausfordernde Aufgabe.

? Davon können vermutlich zurzeit alle Bauherren aufgrund des Fachkräftemangels und der bestehenden Lieferprobleme ein Lied singen.

Liebermeister: Ja, herausfordernd ist diese Führungs- und Koordinationsaufgabe nicht nur, weil hierfür jeder Prozessbeteiligte wissen muss, was seine Aufgabe ist und welche Anforderungen das Endprodukt erfüllen soll. Entscheidender ist: Die involvierten Personen und Organisationen haben stets auch Eigeninteressen, und dies lassen sich oft schwierig unter einen Hut bringen.

? Und solche Strukturen prägen zunehmend auch die Zusammenarbeit in den Unternehmen?

Liebermeister: Ja, auch weil im Zuge der Bestrebens der Unternehmen ihrer Agilität zu erhöhen, immer mehr Teilaufgaben von externen Dienstleistern, Spezialisten an anderen Standorten usw. erfüllt werden, mit denen die Verantwortlichen im Alltag oft nur digital oder per Telefon kommunizieren können.

Die Führungskräfte spüren ihre Abhängigkeit

? Heißt das, das vermehrte Arbeiten in virtuellen und hybriden Teams forciert außer dem Trend zum Führen auf Distanz, auch den Trend zum lateralen Führen bzw. Führen ohne Weisungsbefugnis?

Liebermeister: Diese beiden Entwicklungen bedingen sich wechselseitig.

? Ist das den Führungskräften bewusst?

Liebermeister: Den Führungskräften, so mein Eindruck, oft stärker als den Unternehmen.

? Was veranlasst Sie zu dieser Aussage?

Liebermeister: In unserer Studie betonten zum Beispiel die meisten Führungskräfte, dass sie beim Erreichen ihrer Ziele auch stark von den Mitarbeitern anderer Bereiche, externen Dienstleistern und Zulieferern usw. abhängig sind. Dies ist ein zentraler Grund, warum fast 80 Prozent der Führungskräfte überzeugt sind, das Thema laterale Führung gewinnt an Bedeutung.

? Die Führungskräfte spüren in ihrem Arbeitsalltag die Veränderung also schon?

Liebermeister: Ja, massiv. In den Führungskräfteentwicklungsprogrammen der meisten Unternehmen spielt das Thema laterale Führung aber, wenn überhaupt nur eine marginale Rolle.

Führungskräfte werden Beziehungsmanager

? Obwohl die Führungskräfte hierfür vermutlich teils andere Fähigkeiten als zum klassischen Führen brauchen. Welche sind das?

Liebermeister: Bereits unsere „Alpha Intelligence: Was Führungskräfte von morgen brauchen“ im Jahr 2014 kam zum Ergebnis: In der modernen, digitalen Arbeitswelt müssen die Führungskräfte sich zu Beziehungsmanagern bzw. „alpha-intelligenten Persönlichkeiten“ entwickeln, die sich unter anderem durch eine hohe Persönlichkeits-, Beziehungs- und Digitalintelligenz auszeichnen.

? Schrieben Sie deshalb 2020 auch das Buch „Die Führungskraft als Influencer: In Zukunft führt, wer Follower gewinnt“?

Liebermeister: Ja, denn es entwickelt sich zunehmend zu einer Kernkompetenz von Führungskräften, andere Personen für sich und ihre Ideen begeistern zu können und zu ihnen tragfähige Beziehungen aufzubauen – auch zu solchen, deren Vorgesetzte sie nicht sind.

? Sehen das auch die Führungskräfte so?

Liebermeister: Offensichtlich ja. Ansonsten hätten in unserer aktuellen Studie auf die Frage, welche Führungsrollen künftig stark an Bedeutung gewinnen, nicht 64,8 Prozent der Führungskräfte geantwortet „Influencer/Beziehungsmanager“ und 79,8 Prozent „Leader/Sinnstifter“. Insgesamt hat sich, so unser Eindruck, bei den Führungskräften in den zurückliegenden Jahren ein Bewusstseinswandel vollzogen.

Der „Alpha Collaboration“ gehört die Zukunft

 ? Inwiefern?

Liebermeister: Uns fiel in den Interviews zum Beispiel auf: Wenn Führungskräfte heute von Teamführung sprechen, beziehen sie sich meist nicht nur auf die ihnen disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter. Sie rekurrieren vielmehr in ihren Erzählungen über die Herausforderungen, vor denen sie stehen, auch immer wieder auf solche Netzwerkpartner wie Mitarbeiter und Führungskräfte anderer Bereiche sowie externe Partner wie Dienstleister und Kunden.

? Die Führungskräfte haben also, wenn sie über Teamführung sprechen, oft schon die bereichs- oder gar unternehmensübergreifenden Arbeitsteams vor Augen, deren Zusammenarbeit sie koordinieren müssen, um die angestrebte Leistung zu erbringen?

Liebermeister: Ja, was sehr erfreulich ist, denn dieser funktions-, bereichs- und oft auch unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit, die das IFIDZ – in Anlehnung an den Begriff Alpha Intelligence – Alpha Collaboration nennt, gehört die Zukunft. Ein Teil der Führungskräfte hat zudem bereits verinnerlicht, dass eine auf eine Verbesserung der Alpha Collaboration abzielende Führung, auch ein teils verändertes Selbstverständnis als Führungskraft und Führungsverhalten erfordert.

Virtuelle und laterale Führung setzen Vertrauen voraus

? Warum?

Liebermeister: Nun, bei dieser Art der Zusammenarbeit können die Führungskräfte vielen am Leistungserbringungsprozess beteiligten Personen nicht qua disziplinarscher Gewalt vorgeben, tue dies und das. Sie müssen diese vielmehr aufgrund ihres Auftretens und Verhaltens als Person sowie der Kraft ihrer Argumente als Mitstreiter gewinnen. Deshalb ist bei dieser Art der Zusammenarbeit – ebenso wie beim Führen auf Distanz – Vertrauen ein zentraler Erfolgsfaktor. Ansätze einer solchen Kultur der Zusammenarbeit und Führung, die in der VUCA-Welt zunehmend erfolgsrelevant ist, scheint es in vielen Unternehmen bereits zu geben. Diese gilt es auszubauen, damit die Unternehmen für die Zukunft gewappnet sind.

? Frau Liebermeister, danke für das Interview.

PS.: Dieses Interview wird in den kommenden Wochen in  mehreren Print- und Online-Medien erscheinen.

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 Und ich muss sagen, ich kann einen gewissen Stolz nicht verhehlen – primär aufgrund der interessanten Ergebnisse, die wir durch die Online-Befragung von 482 Führungskräften in der DACH-Region und die vertiefenden Interviews mit einem Teil von ihnen gewonnen haben.

Laterale Führung gewinnt stark an Bedeutung

Zu diesen zählt, dass 80 Prozent der Führungskräfte davon überzeugt sind: Außer dem Thema virtuelle Führung bzw. Führung auf Distanz gewinnt in den Unternehmen das Thema laterale Führung, also Führung ohne Weisungsbefugnis, stark an Bedeutung.

Als Ursache hierfür nennen die Führungskräfte, dass die Kernleistungen der Unternehmen zunehmend in bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifender Team- und Projektarbeit erbracht werden. Dadurch steigt außer der Bedeutung der Online-Kommunikation auch ihre Abhängigkeit bei der Zielerreichung von Mitarbeitern anderer Bereiche sowie externen Zulieferern und Dienstleistern.

Gegenüber diesen Partnern haben die Führungskräfte keine Weisungsbefugnis. Deshalb stehen sie vermehrt vor der Herausforderung, auch Personen zu inspirieren und zu „führen“, deren Vorgesetzte sie nicht sind. Entsprechend stark gewinnen aus ihrer Sicht die Führungsrollen „Influencer/Beziehungsmanager“ (76 Prozent) und „Leader/Sinnstifter“ (80 Prozent) an Bedeutung.

Die Anforderungen an Führung steigen weiter

Ein weiteres Studienergebnis ist: Fast alle Führungskräfte erwarten, dass die Anforderungen an Führung weiter steigen – insbesondere in den Bereichen Teamführung und Mitarbeiterführung. Entsprechend viele sehen bei sich selbst außer im Bereich „Digitalkompetenz“ (53 Prozent) einen großen Entwicklungsbedarf im Bereich „Selbstführung/-management“ (37 Prozent).

Zudem sehen die Führungskräfte bei sich in zwei Bereichen große Entwicklungsbedarfe, die eng mit ihrer Fähigkeit, tragfähige Beziehungen aufzubauen, verbunden sind – nämlich

• Beziehungsmanagement (44 Prozent) und
• Kommunikation/Motivation (41 Prozent).

In diesem Themenfeld, bei dem es auch um die Fragen geht

• „Wie verstehe ich mich als Führungskraft?“,
• „Wie definiere ich meine Rolle im Team?“ und
• „Wie verhalte ich mich im Kontakt mit meinen Mitarbeitern bzw. meinem Team?“

scheinen aktuell die meisten Führungskräfte einen persönlichen Entwicklungsbedarf zu verspüren.

Das Führen auf Distanz erschwert oft die Zusammenarbeit

Ein weiteres, auch für uns erstaunliches Studienergebnis war: Die meisten Führungskräfte sind keine Fan des virtuellen Führens sowie Führens auf Distanz. Sie erachten dieses eher als ein aufgrund der Rahmenbedingungen „notwendiges Übel“. Nur 30 Prozent von ihnen sind der Auffassung, diese Form der Führung hat mehr Vor- als Nachteile.

Diese eher skeptische Haltung hat seine Ursache unter anderem darin, dass drei Viertel der Führungskräfte beim Führen auf Distanz die Gefahr einer sinkenden Beziehungsqualität zwischen den Mitarbeitern und ihnen sehen. Als weitere Gefahren erachten viele eine sinkende Identifikation mit dem Unternehmen, eine Überforderung der Mitarbeiter und ein Absinken ihrer Motivation.

Der „Alpha Collaboration“ gehört die Zukunft

Erfreulich war für uns der Befund, dass sich bei vielen Führungskräften in den letzten Jahren offensichtlich ein Bewusstseinswandel vollzogen hat. So fiel in den persönlichen Interviews zum Beispiel auf: Wenn Führungskräfte heute von Teamführung sprechen, beziehen sie sich meist nicht nur auf die ihnen disziplinarisch unterstellten Mitarbeiter, sondern auch auf solche Netzwerkpartner wie Mitarbeiter und Führungskräfte anderer Bereiche sowie externe Partner wie Dienstleister und Kunden. Sie haben also bereits die bereichs- oder gar unternehmensübergreifenden Arbeitsteams vor Augen, deren Zusammenarbeit sie im Alltag koordinieren müssen. Das heißt, sie haben das klassische Bereichs- bzw. Säulendenken überwunden; sie denken in netzwerkartigen Zusammenhängen.

Zudem haben viele Führungskräfte offensichtlich schon verinnerlicht, dass eine auf eine Verbesserung der Alpha Collaboration – also der bereichs-, funktions- und unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit –  abzielende Führung, auch ein teils verändertes Selbstverständnis als Führungskraft erfordert.

Mehr Infos über die Alpha-Collaboration-Studie gewünscht?

Dies  sind nur einige Ergebnisse der IFIDZ-Studie, die ich Ihnen hier sozusagen als „Appetithäppchen“ präsentiere, um Sie zu einer umfassenderen Information über unsere Studie zu animieren – entweder indem Sie von uns ein Management Summary der Studie (kostenlos) oder die  gesamte, 58-seitige  Alpha-Collaboration-Studie (Preis: 39 Euro) anfordern und lesen. Das können Sie hier.

Ihre Barbara Liebermeister

PS.: Herzlich bedanke ich mich bei allen Führungskräften, die an der Online-Befragung teilnahmen, die der IFIDZ-Studie zugrunde liegt. Ohne ihr Mitwirken wäre das Erstellen der Studie nicht möglich gewesen. Mein besonderer Dank gilt den Führungskräften, die sich zudem Zeit für ein persönliches Interview nahmen und uns einen Einblick in ihren Arbeits- und Führungsalltag gewährten. Diese Infos halfen uns beim Interpretieren der Befragungsergebnisse und Verfassen des Studientextes.

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Sofern gewünscht können Unternehmen bei der Weiterbildung – teilnehmer- und situationsabhängig – auch das Beste aus der analogen und digitalen (Lern-)Welt  verbinden und diese als hybride Veranstaltung durchführen (mit digitalen Learning-Nuggets zwischen den drei Blöcken bzw. Modulen.

Die drei zentralen Module der Weiterbildung, die stets an den Bedarf der jeweiligen Teilnehmenden angepasst werden sind

Block I: Wie hybrid ist die Zukunft?
Ein Blick hinter die Kulissen – was haben wir gelernt?

Interessante und topaktuelle Studienerkenntnisse geben einen Überblick und liefern interessante Einblicke, was wir aus der Remote-Zusammenarbeit bereits gelernt haben. Was sollten wir hieraus für die Zukunft mitnehmen?

Seminar-/Webinar-Themen u.a.:

• Remote zeigt uns, was längst überfällig war.
• Wo liegt das Limit der Remote-Zusammenarbeit?
• Vielschichtig wie nie: Knackpunkt Kommunikation
• Und sonst? – Standards ebenso unrealistisch wie persönliche Wunschkonzerte.

 Exkurs: Neurowissenschaftliche Grundlagen führen den Teilnehmenden inspirierend vor Augen, wie wir Menschen ticken, wie unser Gehirn funktioniert und was wir daraus für die Gestaltung unserer Online-Meetings und für die hybride Zusammenarbeit mitnehmen.

Block 2:  Essentials beim Führen hybrider Teams
6 Aspekte bestimmen, inwieweit die hybride Zusammenarbeit gelingt.

Seminar-/Webinar-Inhalte u.a.:

Das „Führungsfahrrad“, als Hilfe zur Orientierung für Führungskräfte – Dieses Tool veranschaulicht die Führungsaufgaben und Anforderungen an die Mitarbeitenden, die mit der hybriden (Zusammen-)Arbeit einhergehen. Es verdeutlicht die zentrale Rolle der Führungskraft (als FahrerIn des Rads) und wie sie nicht nur sich selbst zum Führen auf Distanz befähigt, sondern auch die Selbstorganisation ihres Teams fördert sowie Kollaboration und Transparenz einfordert.

(Das Führungsfahrrad wurde von der Studiengruppe Wirtschafts- und Werbepsychologie des Campus M21 entwickelt, einem dezentralen Studienangebot der Hochschule Mittweida, in Zusammenarbeit mit der berufundfamilie GmbH)

Block 3: Hybride Teams führen und entwickeln
10 Punkte-Plan zum Aufbau, Entwickeln und Führen hybrider Teams

Der hybride Joballtag ist herausfordernd und das hybride (Zusammen-)Arbeiten erfordert ein extrem hohes Maß an Vertrauen, gepaart mit verlässlichen Regelungen. Damit ihnen der Aufbau und das Führen leistungsfähiger und -bereiter hybrider Teams setzen sich die Teilnehmenden mit einem 10-Punkte-Plan auseinander.

Führungskräfte stehen angesichts hybrid arbeitender Teams vor für sie neuen, enormen Herausforderungen: Wie können sie die Zusammenarbeit sicherstellen? Wie lässt sich Motivation und Produktivität aufrechterhalten, wenn nicht sogar steigern? Welche Aufgabenstellungen ergeben sich bezüglich der Gestaltung und Leitung hybrider Teams unmittelbar für Führungskräfte?

Seminar-/Webinar-Themen u.a.:

• Steuerung und Führung von hybriden Teams
• Tools/Methoden/Praktiken für eine erfolgreiche Zusammenarbeit
• Hilfreiche Führungsinstrumente z. B. zur Selbstorganisation
• Konflikte auf Distanz – und/oder in hybriden Teams
• Vertrauen vs. Kontrolle
• Motivation und Teamspirit auf Distanz fördern und aufrechterhalten

Nutzen des Webinars/Seminars für die Teilnehmenden:

• Positiven Bedeutungsebenen (Konnotationen) der neuen Zusammenarbeit erkennen
• Optimale Verbindung von klassischer und agiler Führung kennen – und verbinden lernen
• Ansatz für die erfolgreiche hybride Zusammenarbeit in der eigenen Abteilung entwickeln

Im Webinar/Seminar genutzte Methoden:

Trainer-Input, Übungen, Diskussion, Praxisfallarbeit, Einzel- und Gruppenarbeit, Fallbeispiele.

Praxisnahe Inhalte, Erfahrungen aus allen Branchen und viel Storytelling sowie Übungs- & Reflexionsaufgaben für den Lerntransfer im Arbeitsalltag. Digitale Mikrokurse, um Basiswissen zu vermitteln und Führungsstile zu vereinheitlichen

Wünschen Sie mehr Info über das Seminar & Webinar „Hybride Teams – Erfolg ist planbar!“? Wenn ja, klicken Sie hier oder senden Sie mir eine Mail.

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