Seit ein, zwei Jahren häufen sich die Stimmen, die ein Ende von „New Work“ proklamieren – unter anderem wegen der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch: Letztlich platzte in jüngster Zeit nur so manche Illusion, die anfangs bezüglich New Work bestand.

New Work ist keine Toolbox, um ….

In vielen Organisationen wurde New Work lange Zeit als eine Art Baukasten zum Generieren einer neuen Unternehmenskultur verstanden. Die Hoffnung war

• ein wenig Homeoffice und flexiblere Arbeitszeiten,
• ein moderneres Bürodesign mit Cafe-Ecke und
• eine lockere Duz-Kommunikation und weniger Bekleidungsvorschriften

genügen und schon transformiert sich unsere Kultur quasi wie von selbst.

Diese Annahme ist falsch! Denn New Work war nie als eine Sammlung äußerer, letztlich nur das Erscheinungsbild der Unternehmen tangierender Maßnahmen gedacht. Vielmehr geht es um tiefergreifende Prinzipien wie

• Selbstbestimmung,
• Sinnorientierung und
• Verantwortungsübernahme.

Diese Aspekte sind substanzieller als solche wie, ob ich als Mitarbeitender

• zu meinem Chef „Du“ oder „Sie“ sage oder
• auch mal zuhause arbeiten kann.

Sie betreffen das grundlegende Verständnis der (Zusammen-)Arbeit sowie des betrieblichen Miteinanders.

Die aktuelle Ernüchterung beruht folglich primär auf einem Missverständnis dessen, was New Work bedeutet. Sie hat ihre Wurzel darin, dass viele Organisation nur Symptome veränderten statt die ihnen zugrunde liegenden Denk- und Handlungsmuster sowie Strukturen zu hinterfragen – auch weil dieser Prozess oft schmerzhafter ist und nicht selten zu Konflikten führt.

Selbstbestimmung ist oft unbequem

So ist zum Beispiel das Streben nach mehr Selbstbestimmung oft nur so lange attraktiv, wie es abstrakt bleibt. In der Praxis bedeutet es jedoch, jeder muss mehr

• Entscheidungen treffen,
• Unsicherheit aushalten und
• Verantwortung übernehmen.

Dies ist für viele Mitarbeitende – top down – eine Herausforderung; auch weil sie nicht selten über viele Jahre hinweg in Systemen arbeiteten, in denen genau diese Verhaltensweisen weder gefordert noch gefördert wurden. Entsprechend verunsichert sind sie, wenn sie plötzlich mehr Entscheidungs- und Handlungsspielräume haben; auch, weil ihnen oft die nötige Erfahrung im Umgang hiermit fehlt.

Die Folge ist häufig eine Überforderung statt eines Empowerments. Dies führt wiederum nicht selten zur Fehlinterpretation: New Work funktioniert nicht – obwohl faktisch nur die Voraussetzungen hierfür fehlen. 

Führung ist mehr denn je gefragt – jedoch anders

Ein weiterer zentraler Aspekt ist: Häufig wurde New Work als eine Abkehr von Führung – als eine Art führungsloser Zustand – missverstanden. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall. New Work erfordert mehr Führung, jedoch in veränderter Form:

• weniger Kontrolle, mehr Orientierung,
• weniger Detailvorgaben, mehr Klarheit im Denken,
• weniger Hierarchie, mehr unterstützende Begleitung.

Führungskräfte stehen in der modernen Arbeitswelt vor der Herausforderung, ihren Mitarbeitenden Sicherheit und Zuversicht in unsicheren Situationen und Zeiten zu vermitteln, ohne die bestehende Unsicherheit vollständig auflösen zu können. Sie müssen Räume schaffen, in denen Mitarbeitende eigenverantwortlich handeln können, und diese zugleich unterstützen, die ihnen übertragene Verantwortung auch wahrzunehmen.

Das erfordert teils neue Kompetenzen bei den Führungskräften wie zum Beispiel eine ausgeprägte Reflexionsfähigkeit und Kommunikationsstärke sowie Vertrauen und Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, mehrdeutige Situationen auszuhalten.

Der Mindset ist letztlich erfolgsentscheidend

Der vielleicht wichtigste New-Work-Hebel liegt jedoch tiefer: in der Haltung. Solange das Menschenbild nicht weniger Führungskräfte geprägt ist von

• Misstrauen,
• dem Bedürfnisse Kontrolle auszuüben und
• der Annahme, dass Leistung nur durch enge Steuerung entsteht,

werden sich neue Formen der (Zusammen-)Arbeit im Betriebsalltag nie wirklich etablieren.

New Work funktioniert nur einem Umfeld, in dem

• die Mitarbeitenden nicht nur als Leistungserbringer, sondern auch als Mitgestalter gesehen werden,
• Führung nicht (primär) als Machtposition, sondern als eine dienende Rolle verstanden wird und
• Fehler nicht sanktioniert, sondern als Lernchancen genutzt werden.

Ohne diese Mindset-Veränderung bleiben alle strukturellen Anpassungen wirkungslos. Sie mögen zwar auf Außenstehende attraktiv wirken und das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber erscheinen lassen. Doch die Mitarbeitenden? Bei ihnen tritt schnell eine Ernüchterung ein, weil hinter allen vorgenannten kosmetischen Veränderungen nicht der erforderliche Geist bzw. Mindset steht, was diese im täglichen Miteinander spüren. 

Eine neue Kultur der Zusammenarbeit bleibt notwendig

Unabhängig von der aktuellen Debatte über das Thema New Work bleibt in vielen Unternehmen, die Notwendigkeit einer Veränderung der Kultur der Zusammenarbeit inklusive Lern- und Führungskultur bestehen, denn: Die moderne Arbeitswelt ist zunehmend von Dynamik, Komplexität und Unsicherheit geprägt. Klassische, stark hierarchische Denk- und Handlungsmodelle stoßen in diesem Kontext zunehmend an ihre Grenzen, denn: Die Organisationen müssen

• schneller reagieren bzw. proaktiver agieren,
• innovativer sein und handeln und
• das in ihnen vorhandene Wissen besser nutzen und systematischer teilen.

Das gelingt ihnen nur, wenn die Zusammenarbeit flexibler, eigenverantwortlicher und sinnorientierter gestaltet wird.

New Work stellt hierfür einen relevanten Orientierungsrahmen dar – jedoch nur, wenn es nicht als ein Baukasten verstanden wird, der einem, wenn man die Bauteile 1, 2 und 3 zusammenfügt, die fertige Lösung liefert, sondern als ein kontinuierlicher Reflexions- und Entwicklungsprozess.

Vom Mythos „New Work“ hin zu einer neuen Form der (Zusammen-)Arbeit

New Work ist nicht tot. Was jedoch endet, ist die Phase der Vereinfachung – der Vorstellung, tiefgreifende Veränderungen ließen sich durch oberflächliche bzw.  kosmetische Maßnahmen allein erreichen.

Die aktuelle Ernüchterung ist deshalb kein Rückschritt, sondern ein Fortschritt, denn sie nötigt die Organisationen dazu, sich top-down ernsthaft mit den Fragen zu befassen wie:

• Wie wollen wir zusammenarbeiten?
• Welches Menschenbild liegt unserem Handeln zugrunde? Und:
• Inwieweit sind wir wirklich bereit, die mit einem New Work verbundene Verantwortung zu übernehmen?

Neue Arbeitswelten entstehen primär durch neue Denkweisen, aus denen wiederum neue Handlungsweisen resultieren – sei es als Person oder Organisation. Genau darin liegt die Herausforderung, wenn es darum geht, in den Unternehmen eine neue Kultur der Zusammenarbeit und Führung zu etablieren, die deren Organisation zukunftsfähig macht.

PS.: Dieser Blog-Beitrag ist in einer leicht modifizierten Form u.a. auf der Webseite der Zeitschrift „Die Wirtschaft“ (A) erschienen. Gerne halte ich übrigens auch einen (Impuls-)Vortrag oder ein Seminar zu diesem Thema in Ihrer Organisation.

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Denn in Klein- und Mittelunternehmen (den sogenannten KMU) mit 10, 20 oder gar 50 oder 100 Mitarbeitenden ist die Zahl der potenziellen Teilnehmer oft zu klein, um ein firmeninternes Seminar oder Training durchzuführen. Also suchen sie nach einem entsprechenden offenen Angebot.

Erfahrungsaustausch mit Kollegen aus anderen Unternehmen

Ein weiterer Grund, warum ich solche Anfragen erhalten, ist: Oft wünschen sich die potenziellen Teilnehmer auch einen Erfahrungsaustausch mit Kollegen aus anderen Unternehmen und Branchen, weshalb sie ein offenes Seminar oder Training bevorzugen.

Nicht selten sagen potenzielle Teilnehmer jedoch auch: „Wenn keine Kollegen von mir anwesend sind, kann ich leichter offen über meine Probleme beziehungsweise Lernfelder als Führungskraft sprechen.“ Auch dies ist häufig ein Grund, warum Interessenten sich bewusst für ein offenes Seminar entscheiden.

Und zuweilen nehmen auch Weiterbildungsverantwortliche von Großunternehmen an den offenen Seminaren teil, um auszuloten, wie fit das IFIDZ und ich tatsächlich bezogen auf die Themen Leadership, (Selbst-)Führung und Network im digitalen bzw. KI-Zeitalter sind, bevor sie uns für ein firmeninternes Seminar oder Training engagieren.

Auch Seminare und Trainings müssen geplant werden

Um all diesen Wünschen und Bedürfnissen Rechnung zu tragen, haben wir uns rund um die Jahreswende im Team zusammengesetzt, und unsere offenen Seminare und Trainings für das Jahr 2026 terminiert, denn: Auch wir müssen – ebenso wie Sie – solche Termine in unseren Kalender eintragen und die nötigen Zeiten hierfür blockieren. Zudem benötigt jedes Seminar eine gewisse Vorbereitung.

Informieren Sie sich über unsere, meine offenen Seminare

Möchten Sie sich über die Themen, zu denen das IFIDZ und ich 2026 offene Seminare anbieten, informieren? Wenn ja, dann besuchen die Seite „Events“ auf der IFIDZ-Webseite. Dort haben wir die Themen, nebst den nächsten Terminen, wann die betreffenden Seminare stattfinden, aufgelistet.

Sollten Sie nach der Lektüre der dortigen Infos noch Fragen haben, kontaktieren Sie mich persönlich (Tel: +49 (0)611 2366 8936; Mail: info@ifidz.de).

Vielleicht treffen wir uns demnächst in einem Seminar

Ich würde mich freuen, Sie demnächst in einem der offenen IFIDZ-Seminare, die alle von mir geleitet werden, begrüßen zu dürfen.

Barbara Liebermeister

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Für das Gros der Führungskräfte in den Unternehmen gilt:

• Sie agieren seit Jahren in einem Umfeld, das von rasanter Veränderung, hoher Unsicherheit und zunehmender Komplexität geprägt ist. Und:
• Sie sehen sich regelmäßig sehen sie mit neuen, teils widersprüchlichen Anforderungen konfrontiert – sei es seitens des Marktes, ihre Mitarbeitenden oder ihrer eigenen Vorgesetzten.

In dieser Situation reicht es beim Führen häufig nicht mehr aus, sich allein auf die eigene fachliche Expertise und Erfahrung sowie die klassischen Führungsinstrumente zu verlassen. Immer häufiger benötigen die Führungskräfte zudem das professionelle Feedback eines Business- oder Führungskräfte-Coaches, um ihre Funktion in der Organisation weiterhin erfüllen zu können.

Führungskräfte sehen sich mit zahlreichen Erwartungen konfrontiert

In einem von Instabilität geprägten Umfeld müssen Führungskräfte oft trotz unklarer sowie widersprüchlicher Informationslage zugleich

• strategisch denken und planen,
• operativ handlungsfähig sein,
• Mitarbeitende motivieren und
• nötige Veränderungen vorantreiben.

Und dabei sehen sie sich nicht selten mit einem hohen Erwartungsdruck von vielen Seiten – auch sich selbst – konfrontiert. Entsprechend psychisch stabil und widerstandsfähig müssen die Führungskräfte sein.

Mit einem Business-Coach die Ist-Situation reflektieren

In diesem Spannungsfeld stellt ein Business-Coach Führungskräften sozusagen einen geschützten Reflexionsraum zur Verfügung; unter anderem, weil er als externer Gesprächspartner nicht in das Beziehungssystem Unternehmen eingebunden ist. Deshalb kann er den Coachees – also den Personen, die er coacht – ein ehrliches und zugleich konstruktives Feedback geben; ein Feedback, das ihnen unter anderem hilft,

• die Ist-Situation zu analysieren,
• eigene blinde Flecken zu erkennen,
• ihr Führungsverhalten zu hinterfragen und
• neue Handlungsperspektiven für sich zu entwickeln.

Ein Business-Coach braucht Feld- und Praxiserfahrung

Damit ein Business- oder Führungskräfte-Coach diese Funktion erfüllen kann, benötigt er eine gewisse fachliche Expertise: Er muss

• die organisationalen Zusammenhänge verstehen,
• die betriebswirtschaftlichen Logiken kennen und
• mit den typischen Herausforderungen im Führungsalltag vertraut sein.

Denn nur dann kann er die Anliegen seiner Coachees verstehen und einordnen sowie ihnen praxisnahe Impulse geben.

Im Business-Coaching eigene Lösungen entwickeln

Mindestens ebenso wichtig sind folgende persönlichen und sozialen Kompetenzen. Ein wirksamer Coach verfügt über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und kann

• aktiv zuhören,
• präzise (Rück- und Nach-)Fragen stellen und
• komplexe Sachverhalte verständlich spiegeln.

Er begegnet Führungskräften zudem auf Augenhöhe, ohne zu bewerten oder vorschnell Lösungen zu entwerfen. Er unterstützt seine Coachees vielmehr dabei, eigene (Problem-)Lösungen zu entwickeln und Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen.

Coaching-Ziel: den Durch- und Zukunftsblick bewahren

Gerade in einem Umfeld, das von einer steigenden Komplexität und permanenter Veränderung geprägt ist, ist eine weitere Dimension beim Coachen wichtig: das Vermitteln von Zuversicht und mentaler Stärke. Denn Führungskräfte sind in Krisen- bzw. Marktumbruch-Zeiten nicht nur wichtige Entscheider, sie sind auch der emotionale Anker bzw. Halte- und Orientierungspunkt für ihre Mitarbeitenden und Teams. Wenn sie selbst nicht glauben „Wir schaffen das, wenn …“, wirkt sich dies unweigerlich auf die Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeitenden aus.

Die Überzeugung „Ich …“ bzw. „Wir schaffen das, wenn…“

entsteht dabei nicht durch ein Ausblenden von Realitäten, sondern durch das Erleben von Selbstwirksamkeit: also der praktischen Erfahrung, dass Probleme und Herausforderungen zwar durchaus komplex sein können, aber trotzdem lösbar sind.

Coaching-Ziel: die psychische Stabilität der Führungskräfte sichern

Um den Coachees diese Zuversicht glaubwürdig zu vermitteln, bedarf es auch einer hohen Achtsamkeit des Coaches für das Befinden der jeweiligen Führungskraft. Achtsam-sein bedeutet in diesem Kontext, die emotionale Lage des jeweiligen Coachees

• wahrzunehmen,
• ernst zu nehmen und
• in den Coachingprozess einzubeziehen.

Denn Stress, Erschöpfung oder innere Konflikte mindern die Fähigkeit von Menschen, andere Personen und sich selbst zu führen.

Coaching-Ziel: die Wirksamkeit der Führungskräfte bewahren

Ein achtsamer Coach erkennt frühzeitig Warnsignale, die beispielsweise auf ein potenzielles Ausbrennen einer Führungskraft und somit einen Verlust ihrer Wirksamkeit hindeuten. Er spricht diese behutsam an und schafft einen Raum, in dem auch persönliche Unsicherheiten, Zweifel und Ängste thematisiert werden können. Die hieraus resultierende emotionale Entlastung ist oft eine Voraussetzung dafür, dass Führungskräfte wieder klar denken und die nötigen Prioritäten setzen können und deshalb handlungsfähig und wirksam bleiben.

Sind Sie an einem Business-Coaching interessiert?

Sind Sie an einer solchen Unterstützung für sich selbst oder Ihre Führungskräfte interessiert – sei es in Form eines Präsenz- oder Online-Coachings? Wenn ja, dann vereinbaren Sie mit mir einen ersten telefonischen Kennlern- bzw. Gesprächstermin:  Kontakt

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Bei Reden erlahmt das Interesse der Zuhörer oft nach wenigen Minuten. Dabei blicken sie der Rede beispielsweise ihres „Chefs“ meist durchaus gespannt entgegen – außer sie kennen dessen langatmige „Ansprachen“ bereits. Entsprechend leicht könnten Redner ihr Publikum begeistern. Zwölf Tipps, wie Ihnen dies gelingt.

Reden halten – Tipp 1: Authentisch und glaubwürdig sein.

Der Erfolg einer Rede hängt stark davon ab, wie sympathisch der Redner den Zuhörern ist. Doch wie gewinnt er deren Sympathie? Vor allem dadurch, dass er authentisch wirkt. Die Rede sollte also zur Person passen. Unglaubwürdig wirkt es, wenn ein Erbsenzähler sich als Witzbold präsentiert oder ein Einzelkämpfer sich verbal mit den Anwesenden verbrüdert. Dann gehen die Zuhörer auf Distanz.

Reden halten –  Tipp 2: Die Zuhörer auf eine Gedankenreise mitnehmen.

Ein Redner gleicht einem Reiseführer. Er nimmt seine Zuhörer mit auf eine Gedankenreise – zum Beispiel durch das abgelaufene oder kommende Jahr. Also sollte er im Vorfeld überlegen: Was ist der Anlass der Reise? Wohin soll sie gehen? Und: Wer nimmt daran teil? Erst danach sollte er das Reiseprogramm, also den Inhalt und Ablauf der Rede, planen.

Reden halten – Tipp 3: Sich überlegen: Wer ist mein Gegenüber?

Beim Planen Ihrer Rede sollten Sie wissen: Wer sitzt mir gegenüber? Und: Welche Beziehung besteht zwischen den Zuhörern? Kennen sie sich gut oder sehen sie sich nur sporadisch? Gehören sie derselben Organisation an oder nicht? Denn wenn Ihre Zuhörer Tag für Tag zusammenarbeiten, haben sie gemeinsame Erfahrungen: Auf diese können Sie sich beziehen. Sehen sie sich hingegen nur ein, zwei Mal pro Jahr oder nur online, sollten Sie auf andere Elemente zurückgreifen, um ihr Gehör zu finden. Zum Beispiel die Entwicklung der Weltwirtschaft oder in der Branche. Oder solche branchenübergreifenden Themen wie die Digitalisierung und den KI-Einsatz oder den Fachkräftemangel.

Reden halten – Tipp 4: Mit den Zuhörern kommunizieren.

Ein guter Redner kommuniziert mit seinen Zuhörern – auch mit den Augen. Tragen Sie deshalb Ihre Rede so frei wie möglich vor. Sprechen Sie das Publikum auch persönlich an – doch nicht, indem Sie alle zwei, drei Minuten die Floskel „Meine sehr verehrten Damen und Herren“ wiederholen. Stellen Sie den Zuhörern rhetorische Fragen wie „Kennen Sie folgende Situation, …?“ oder „Geht es auch Ihnen so, dass …?“. Integrieren Sie zudem Beispiele aus der Erfahrungswelt der Zuhörer in Ihre Rede. Auch etwas Humor und Selbstironie schaden nie.

Reden halten – Tipp 5: Sich kurz fassen.

Je kürzer eine Rede ist, umso besser ist sie meist. Eine Festrede zur Weihnachtsfeier sollte maximal zehn Minuten dauern. Denn bei diesem Event steht das gemeinsame Feiern zentral. Anders ist es bei einer Rede zum Beispiel bei einem Kick-off zu Jahresbeginn. Sie soll die Zuhörer auf die Herausforderungen im neuen Jahr einstimmen. Also kann die Rede mehr Infos enthalten und einen appellativeren Charakter haben.

Reden halten – Tipp 6: Auf die Kernbotschaften fokussieren.

Reden halten – Eine Rede sollte höchstens drei Kernbotschaften enthalten. Zum Beispiel: Die Arbeitsplätze sind sicher. Unser Unternehmen sieht trotz der Konjunkturschwäche und gesellschaftlichen Veränderungen einer rosigen Zukunft entgegen. Und: Dass es ihm gut geht, verdanken wir dem Engagement aller Mitarbeitenden.

Reden halten – Tipp 7: Die Gedankenreise planen.

Für das inhaltliche Planen Ihrer Rede können Sie die Mindmapping-Methode nutzen. Sie funktioniert wie folgt: Schreiben Sie in die Mitte eines Blatt Papiers das Thema oder den Anlass der Rede. Zum Beispiel: „Strategie 2026“. Notieren Sie dann entlang von Linien, die hiervon ausgehen, alles, was Ihnen hierzu einfällt. Zum Beispiel: „Innovation“, „Mitarbeiter“, „Vertrieb“. So bekommen Sie einen Überblick über die möglichen Redeinhalte. Und wenn Sie merken, es wird zu viel? Dann streichen Sie einfach (Seiten-)Arme.

Reden halten – Tipp 8: Knackig einsteigen, feurig enden.

Planen Sie den Beginn und Schluss Ihrer Rede besonders sorgfältig. Wie aufmerksam das Publikum Ihnen zuhört, hängt weitgehend vom Einstieg ab. Gute Einstiege sind Anekdoten. Bauen Sie Ihre Rede dramaturgisch auf. Alles sollte auf ein Finale zustreben, das dafür sorgt, dass Ihre Rede dem Publikum im Gedächtnis bleibt – wie bei einem Feuerwerk.

Reden halten – Tipp 9: Kurze, aussagekräftige Sätze.

Eine Rede sollte aus möglichst kurzen Sätzen bestehen. Bei Schachtelsätzen besteht die Gefahr, dass der Redner sich verheddert. Dann werden ungeübte Redner oft nervös und verhaspeln sich immer häufiger. Und irgendwann wartet das Publikum nur noch auf Versprecher.

Reden halten – Tipp 10: Eine aktive, bildhafte Sprache.

Wichtig ist eine aktive Sprache. Also zum Beispiel „Wir planen …“ statt „Unsere Planung sieht vor …“ Durchforsten Sie Ihr Manuskript nach substantivierten Verben wie „Durchführung“ und „Neuorientierung“. Taucht ein solches Wort auf, können Sie die Aussage meist „knackiger“ formulieren.

Reden halten – Tipp 11: Die Rede laut üben.

Sicherheit gewinnen Sie durch eine gute Vorbereitung. Hierzu zählt das laute Üben. Speziell den Einstieg, das Ende und die Übergänge zwischen den Redepassagen sollten Sie so lange üben, bis Sie diese sozusagen auswendig kennen. Stoppen Sie beim Üben die Dauer der Rede, damit Sie die vorgesehene Zeit nicht überschreiten.

Reden halten – Tipp 12: Bei Pannen Ruhe bewahren.

Geraten Sie nicht in Panik, wenn Sie sich bei Ihrer Rede – trotz guter Vorbereitung – mal versprechen oder den roten Faden verlieren. Denn das Reden-halten ist nicht Ihr Haupt-Job. Deshalb tragen kleine Patzer eher dazu bei, dass Sie authentisch wirken.

Hinweis: Möchten Sie wissen, zu welchen Themen ich häufig Reden in Unternehmen usw. halte? Wenn ja, dann schauen Sie hier.

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Wenn ich zurzeit mit Führungskräften über ihre Arbeit spreche, vernehme ich von ihnen häufig ein mehr oder minder lautes Stöhnen darüber, wie sehr sie und ihre Teams – nun schon seit Jahren – damit beschäftigt sind, auf die zahlreiche Krisen und unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren,

• die sich in ihrem Umfeld vollziehen und
• die nicht selten sämtliche Planungen über den Haufen werfen:

„Das stresst.“

Zudem höre ich im Vier-Augen-Gespräch mit ihnen zunehmend Aussagen wie: „Ich weiß selbst nicht, inwieweit das alles gut geht.“ Das heißt, nicht wenige Führungskräfte verlieren zunehmend die Zuversicht, die sie zum Wahrnehmen ihrer Funktion in ihrer Organisation brauchen.

Verlieren Führungskräfte, ob der „Dauer-Krise“, ihre Zuversicht?

Deshalb wuchs in dem von mir gegründeten und geleiteten Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) der Wunsch, einmal zu erkunden, wie gut die Führungskräfte in den Unternehmen und ihre Teams für künftige Krisen bzw. Umbrüche in ihrer Organisation und deren Umfeld gewappnet sind. Das tun wir in unserem aktuellen Leadership-Trendbarometer, das unter der Überschrift steht „Wie krisenfest sind Dein Team und Du?“. 

Wie gut sind die Führungskräfte für „Krisen“ gewappnet?

Untersucht werden soll in dieser Online-Befragung von Führungskräften, die das IFIDZ zwei bis drei Mal pro Jahr durchführt, unter anderem:

• „Was haben die Führungskräfte und ihre Teams aus den Krisen und Transformationen in den zurückliegenden Jahren gelernt?“
• „Wie zuversichtlich blicken sie in die Zukunft?
• „Inwieweit gelingt es ihnen, in Stresssituationen ihr Energielevel hochzuhalten? Und:
• „Wie gut fühlen sie sich für künftige Umbrüche und ‚schwarze Schwäne‘, also unvorhergesehene Ereignisse, gewappnet?“

13 Fragen zum Thema „Krisenfestigkeit“

Zu diesem Themenkomplex werden Ihnen in der Online-Befragung auf der Plattform SurveyMonkey 13 Fragen gestellt, die Sie jeweils mit ja oder nein beantworten können. Deshalb dauert Ihre Teilnahme an der anonymen Befragung – selbst bei etwas Bedenkzeit für die Antworten – nicht länger als vier, fünf Minuten.

Zum Abschluss können Sie, sofern gewünscht, freiwillig Ihre E-Mail-Adresse in das dafür vorgesehene Feld auf SurveyMonkey eintragen. Dann erhalten Sie automatisch Anfang November eine Benachrichtigung über die Ergebnisse der Befragung.

Wenn Sie an unserer aktuellen Online-Befragung teilnehmen möchten, dann klicken Sie bitte hier: Zur Online-Befragung

Danke für Ihre Teilnahme an unserer Online-Befragung

Ich bedanke mich schon jetzt im Namen des IFIDZ bei allen Personen, die das Institut dabei unterstützen, die aktuelle „Krisenfestigkeit“ der Führungskräfte und Teams in den Unternehmen zu erkunden. Also auch bei Ihnen?!

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Beim diesjährigen Nachhaltigkeitsdialog von Mercedes-Benz trafen sich Führungskräfte aus dem Konzern mit VertreterInnen aus Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft: von der Hans-Böckler-Stiftung über die Universität Konstanz bis hin zur Deutschen Bahn und Deutschen Bank.

Vortrag zum Thema „Ambiguitätstoleranz als Führungsstärke“

Nach einem Blick auf die neuesten Mercedes-Modelle, bei denen Nachhaltigkeit weit über den CO₂-Ausstoß hinausgeht, durfte ich mit meinem Vortrag „Ambiguitätstoleranz als Führungsstärke – Navigieren in der Unschärfe der Zukunft“ das Thema auf die menschliche Ebene bringen: Was bedeutet es für Führung, wenn Entscheidungen immer seltener auf klaren Daten, sondern auf widersprüchlichen Realitäten beruhen?
Ambiguität ist nicht gleich Ambiguität

Eine der überraschendsten Erkenntnisse des Tages war: Ambiguitätstoleranz hat viele Gesichter. Oft wird sie verstanden als die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten – doch sie reicht weit darüber hinaus.
Es gibt Formen von Ambiguität, die man erst auf den zweiten Blick erkennt: Wirkungsunlogiken etwa, die im Führungsalltag allgegenwärtig sind.

Ein Beispiel aus dem Führungs- bzw. Betriebsalltag

Ein Beispiel, das viele im Raum schmunzeln ließ: Eine Führungskraft kämpft monatelang um ein Budget, um ihrem Team ein wichtiges Weiterbildungsseminar zu ermöglichen. Endlich ist es soweit – die Mitarbeitenden gehen hin, kommen zurück … und sind trotzdem enttäuscht.
Das Ziel war richtig, die Absicht gut – und doch bleibt das Gefühl, dass der Aufwand nicht die erhoffte Wirkung hatte.
Solche Widersprüche sind typisch für komplexe Systeme. Ambiguitätstoleranz bedeutet hier, trotzdem handlungsfähig zu bleiben, anstatt sich in der Sinnlosigkeit zu verlieren.

Die gute Nachricht: Ambiguitätstoleranz ist trainierbar

Was viele Teilnehmende überraschte: Ambiguitätstoleranz ist keine feste Charaktereigenschaft – sie ist entwickelbar. Sie entsteht dort, wo Selbstführung, Haltung und Resilienz zusammenkommen.
Das Training beginnt bei der eigenen Wahrnehmung:
• Wie reagiere ich auf Mehrdeutigkeit?
• Wo verspüre ich inneren Druck, vorschnell zu entscheiden?
• Wie halte ich Spannung aus, ohne in Aktivismus oder Rückzug zu verfallen?
Ambiguitätstoleranz lässt sich kultivieren – durch bewusste Reflexion, durch Perspektivwechsel und durch den Mut, Prozesse offen zu lassen. Wer diese Fähigkeit stärkt, erweitert seine Handlungsspielräume – gerade in einer Welt, die sich nicht mehr linear entwickelt.

Vom Einzelkämpfer zum Systems Leader

In meinem Vortrag stellt ich ein Modell vor, das Ambiguitätstoleranz auf eine neue Ebene hebt: das Konzept des Systems Leadership. Dieses stammt ursprünglich aus dem NGO-Kontext – etwa beim Umgang mit globalen Herausforderungen wie dem Klimawandel oder der Ebola-Pandemie. Dort, wo nicht eine einzige Organisation oder Führungskraft das Problem allein lösen kann, braucht es Menschen, die Netzwerke aufbauen, Dialoge gestalten und Macht teilen.
Dieses Denken ist nun auch in Unternehmen angekommen. Systems-Leader bewegen sich nicht nur in ihrer Organisation, sondern zwischen Systemen – sie verstehen Führung als kollektiven Prozess, bei dem Kooperation über Hierarchien hinweg entsteht.

Den Mindset eines Systems-Leaders entwickeln

Das Mindset solcher Führungskräfte ist klar umrissen:
• Offen bleiben: keine voreiligen Antworten, echtes Lernen zulassen.
• Neue Gespräche kuratieren: die richtigen Akteure zusammenbringen.
• Geteilte Macht fördern: Servant Leadership leben – Gleichgewicht zwischen Autorität und neuen Stimmen.
• Innovation durch Co-Creation: gemeinsame Lösungsentwicklung statt Silodenken.
• Leidenschaft zeigen: emotionale Verbundenheit mit Mission und Netzwerk.
• Verbindlichkeit leben: Durchhalten trotz Komplexität und langer Zeiträume.
• Eigene Fähigkeiten entwickeln: Reflexion und kontinuierliches Lernen.
Systems Leadership bedeutet: Führung ist kein Sololauf mehr, sondern ein Resonanzraum. Erfolg entsteht dort, wo Führungskräfte bereit sind, die Kontrolle zu teilen, Verantwortung zu vernetzen und Vielfalt als Stärke zu begreifen.

Die Diskussion: Zwischen Rationalität und Vertrauen

In der Diskussionsrunde, die sich an meinen Vortrag beim Nachhaltigkeitsdialog von Mercedes-Benz anschloss, wurde deutlich, wie ambivalent das Thema wirkt:
Führungskräfte wissen, dass sie mehr Vertrauen und Selbstorganisation zulassen müssen – und doch ist die Angst vor Kontrollverlust spürbar.

Ein Teilnehmer formulierte es treffend: „Wir sind groß geworden mit dem Anspruch, alles im Griff zu haben. Heute müssen wir lernen, dass Einfluss oft dort entsteht, wo wir gerade nicht kontrollieren.“
Diese Erkenntnis sorgte für Nachdenklichkeit, aber auch eine spürbare Aufbruchsstimmung. Denn Ambiguitätstoleranz heißt nicht, alles laufen zu lassen.
Sie bedeutet, den Rahmen zu halten, auch wenn der Weg sich ständig verändert.
Sie verlangt Führungspersönlichkeiten, die zugleich Orientierung und Offenheit verkörpern – eine Haltung, die in Zeiten multipler Krisen zur eigentlichen Führungsstärke wird.

Mein Fazit vom Nachhaltigkeitsdialog

Der Tag bei Mercedes-Benz hat gezeigt: Nachhaltigkeit, Transformation und Führung sind keine getrennten Welten. Sie folgen denselben Prinzipien – Komplexität, Vernetzung, Unschärfe. Führung wird in Zukunft weniger darin bestehen, Antworten zu geben, sondern darin, gute Fragen zu stellen, Spannungen auszuhalten und gemeinsam tragfähige Lösungen zu entwickeln.
Ambiguitätstoleranz ist dabei keine Modeerscheinung. Sie ist die Schlüsselkompetenz für Führung im digitalen und nachhaltigen Zeitalter – und sie lässt sich lernen, trainieren, weitergeben. Wer sie beherrscht, wird die Zukunft nicht nur überstehen, sondern gestalten.

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Trotzdem stehen die Themen Führung und Leadership – zumindest praxisorientiert – im Lehrplan weniger Hochschulen. Deshalb übernehmen noch immer viele nachrückende Führungskräfte die Führungsstile ihrer Vorgesetzten: schlicht, weil sie es nichts anderes kennen (… und wissen: Wenn ich im Führungs-Mainstream mitschwimme, ecke ich nicht an).

Neurowissenschaft trifft Leadership: Wissen, was Menschen bewegt

Und dies, obwohl Führung noch nie so anspruchsvoll war wie heute – nicht nur, weil die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen heute andere als vor 10, 20 oder gar 50 Jahren sind, sondern auch, weil die Mitarbeitenden heute – auch aufgrund der veränderten Form der Zusammenarbeit – zurecht eine andere Führung erwarten.

Eine Führungskraft, die heute wirksam führen möchte – also eine echte Führungs-KRAFT sein möchte, die die gewünschten Wirkungen entfaltet – muss verstehen, wie das menschliche Gehirn funktioniert: das eigene sowie das der Personen, die geführt werden und/oder mit denen eine Kooperation nötig ist.

Einen Lösungsweg zeigt das sogenannte Neuroleadership. Dieser Begriff steht für das Anwenden neurowissenschaftlicher Erkenntnisse und Methoden auf die Mitarbeiterführung und das Gestalten einer Arbeitswelt, die außer dem Bedarf der Unternehmen auch den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter entspricht.

Was steckt hinter Neuroleadership?

Neuroleadership bedeutet also, die Erkenntnisse der Hirnforschung in den Führungsalltag zu übertragen. Es geht darum, besser zu verstehen,

• wie wir Menschen ticken,
• wie wir Entscheidungen treffen,
• wie Motivation entsteht und
• weshalb Stress unsere Wahrnehmung verengt.

Wer diese Zusammenhänge kennt, kann nicht nur sein eigenes Verhalten als Führungskraft besser steuern, sondern auch das Zusammenspiel im Team produktiver und positiver gestalten.

Warum Neuroleadership gerade jetzt?

Wie bereits geschrieben, Führungskräfte sind heute extrem gefordert. Die digitale Zusammenarbeit und die Dauerbelastung, die Informationsflut und die Anforderung stets erreichbar und ansprechbar zu sein, setzen das menschliche Gehirn stärker unter Druck, als wir uns oft eingestehen wollen – auch, weil die Führungskräfte heute häufig

• trotz schlechter Daten- bzw. Informationslage weitreichende Entscheidungen treffen müssen und
• Teams führen müssen, deren Mitglieder sie nur sporadisch sehen.

Vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen sowie den erforderlichen Zusammenhalt und die nötige Motivation zu gewährleisten, erscheint in diesem Kontext im Führungsalltag oft als eine unüberwindbare Hürde.

Wer beim Bewältigen dieser Aufgaben nur auf persönliche Erfahrung setzt, läuft Gefahr in alten, überholten Denk- und Handlungsmustern zu verharren. Neuroleadership liefert die Brille, mit der wir die Mechanismen im Hintergrund unseres Denkens und Handelns erkennen und diese bewusst steuern können.

Die verschiedenen Facetten von Neuroleadership

Neuroleadership ist keine allgemeingültige Wissenschaft; sie lässt sich vielmehr aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten. Manche konzentrieren sich auf das Neuro-Decision-Making – also die Frage, wie unser Gehirn Entscheidungen fällt und warum Emotionen dabei oft das letzte Wort haben. Andere setzen auf die Neuro-Motivation und erklären, welche Botenstoffe dafür sorgen, dass Menschen bereitwillig Leistung erbringen. Wieder andere befassen sich mit der Neuro-Resilience, der Fähigkeit, auch in Krisen handlungsfähig zu bleiben. Und nicht zuletzt gibt es den Blick auf die Neuro-Collaboration: also die Erkenntnis, dass unser Gehirn einen sozialen Kontext benötigt, um die volle Leistung zu erbringen und Wohlbefinden zu empfinden.

Warum Führungskräfte von einem Neuroleadership profitieren

Am Ende läuft es auf die simple Wahrheit hinaus: Man kann Menschen nur wirksam führen, wenn man versteht, wie der Mensch funktioniert. Neuroleadership zeigt die Zusammenhänge auf,

• warum wir Menschen aktiv werden,
• was in unserem Kopf geschieht

und dieses Verständnis entscheidet darüber, ob man als Führungskraft Menschen mitnehmen und begeistern kann.

Mein persönlicher Neuro-Leadership-Brückenschlag : Alpha Intelligence

Bei meiner Arbeit als Managementberaterin, Führungskräfte-Entwicklerin und Vortragsrednerin verbinde ich die Erkenntnisse der Hirnforschung mit dem Konzept der Alpha Intelligence, über das ich auch ein Buch geschrieben habe. Denn Kompetenzen alleine bringen uns in Zukunft nicht mehr weiter.  Es braucht die Intelligenz,

• die eigenen Kompetenzen den unterschiedlichen Rahmenbedingungen anzupassen und
• szenario-basierte Lösungen zu entwickeln.

Neuroleadership: die Grundlage für Führung im 21. Jahrhundert

Neuroleadership ist kein Luxus. Meines Erachtens, ist dies die Grundlage für eine erfolgreiche Führung im 21. Jahrhundert, weshalb ich in letzten Jahren – trotz inzwischen jahrzehntelanger Erfahrung im Bereich Leadership und Führungskräfteentwicklung – aufbauend auf meinem Studium der Wirtschaftswissenschaften noch

• einen Master in Neurowissenschaften erworben sowie
• Ausbildungen als Business-, Management- und Sport-Mentalcoach absolviert habe.

Denn nur mit einem soliden Know-how in diesem Bereich – so meine Überzeugung – schaffen es Führungskräfte heute, inspirierend, menschlich und zugleich wirksam zu führen.

Demnächst ein offenes Seminar zum Thema Neuroleadership

Deshalb entwickeln wir vom IFIDZ zurzeit zum Thema Neuroleadership, das ich zu meinen Leadership-Vorträgen bereits stets thematisiere, auch ein offenes Seminar mit dem Arbeitstitel „Neuroleadership – Führen mit Herz, Hirn und Haltung“. Dieses führe ich auch in Unternehmen durch.

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Denn: Du bist längst eine Marke. Jede Entscheidung, jede Präsentation, jede Mail, jeder Auftritt im Meeting – all das wirkt.

Die Frage ist nur: Steuerst Du dieses Bild bewusst oder überlässt Du es dem Zufall?

Wirkung im Zeitalter der Informationsflut erzielen

Im Informationsrauschen von heute reicht es nicht, „einfach nur gute Arbeit zu machen“. Sichtbarkeit entscheidet. Doch – und das ist der entscheidende Punkt – sichtbar zu sein,  heißt nicht laut sein. Wer gut ist, muss nicht schreien. Aber er muss klar und konstant auftreten, sonst geht er unter.

Glaubwürdigkeit ist das Fundament

Nichts wirkt zerstörerischer als eine aufgesetzte Selbstinszenierung. Glaubwürdigkeit entsteht, wenn Du Dir zuerst selbst im Klaren bist:

• Was unterscheidet mich von anderen?
• Was sind meine echten Naturtalente – das, was Lehrer, Freunde oder Kollegen schon immer über mich gesagt haben, oder …?
• Wo bin ich wirklich stark, weil es mir leichtfällt – nicht, weil ich mich verbiege?

Genau das gilt es sichtbar zu machen. In Meetings. Auf LinkedIn. In Gesprächen mit Mitarbeitenden. Mit allen Kanälen, die Dir zur Verfügung stehen – doch nie aufgesetzt oder nicht echt. Du musst es spüren, ob du gerade das wirklich bist oder eine Maske trägst.

Selbstvermarktung: Online oder in Präsenz?

Die Balance macht’s. Präsenz hat eine Wucht: Wenn Du einen Raum betrittst, entscheiden Sekunden über Deine Wirkung. Haltung, Stimme, Körpersprache – das alles sendet Botschaften.

Online dagegen zählt Beständigkeit. Wer nur sporadisch sichtbar ist, verschwindet in den Timelines. Online-Selbstvermarktung heißt nicht Dauerfeuer, sondern intelligentes Dranbleiben. Ein klarer, erkennbarer Faden.

Ein Marke sein, heißt (Selbst-)Verantwortung übernehmen

Eine Marke ist nicht das Logo einer Firma, sondern die Summe seiner Wirkungen. Das gilt auch für Personen-Marken. Du als Führungskraft trägst selbst die Verantwortung dafür. Wenn Du nicht definierst, wofür Du stehst, tun es andere.

Und noch einmal: Eine starke Marke ist nie laut. Sie ist intelligent, sie ist beständig – und sie ist glaubwürdig.

Fazit: Selbstvermarktung ist kein Luxus – sie ist Führung

Selbstvermarktung heißt nicht, sich zu verkaufen. Sie heißt, die eigene Wirkung bewusst zu steuern. Sie heißt, das sichtbar zu machen, was Dich ohnehin ausmacht.

Denn am Ende bleibt nur eine entscheidende Frage:
Was denken und empfinden die Menschen, wenn Du den Raum verlässt?

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„Coaching setzt ein persönliches Treffen zwischen dem Coach und dem Coachee, also der zu coachenden Person, voraus“.

Dieser Glaubenssatz prägte lange Zeit nicht nur das Denken der meisten Coaching-Anbieter in der DACH-Region, sondern auch das ihrer (potenziellen) Kunden.  Und dies obwohl in weiten Teilen der Welt schon vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie das Coachen auf Distanz – also zum Beispiel per Telefon oder Video-Call – eine gängige und eingeübte Praxis war.

Online-Coachings haben viele Vorteile bzw. Vorzüge

Dies hat sich spätestens seit der Corona-Pandemie verändert, als persönliche Treffen zwischen den Coaches und ihren Coachees oft nicht möglich waren.

In dieser Zeit erkannten viele Unternehmen und ihre Führungskräfte sowie zahlreiche Coaching-Interessenten, dass das Online-Coachen unter anderem folgende Vorteile hat:

1. Räumliche Entfernungen sind kein Coaching-Hindernis.
2. Größere Coach-Auswahl, weil der Coach aufgrund des Online-Kontakts mit ihm sozusagen überall seinen Wohnsitz haben kann.
3. Niedrigere (Neben-)Kosten, weil An- und Abreisezeiten ebenso wie Reisekosten und eventuelle Übernachtungskosten beim Online-Coachen entfallen.
4. Schnellere Reaktionsmöglichkeit auf einen akuten Coachingbedarf
5. Die Coachings lassen sich leichter in den Lebens-/Arbeitsalltag auch von Personen mit einem „engen“ Terminkalender integrieren.
6. Auch kürzere Coachingsessions z.B. von einer Viertel-Stunde oder halben Stunde sind möglich und rechnen sich (betriebswirtschaftlich).
7. Auch hybride/virtuelle Teams können online gecoacht werden.
8. Eine intensivere Betreuung der Coachees z.B. im Umsetzung- oder Transferprozess ist möglich.
9. Niedrigere Hürde einen Coach (erstmals) zu kontaktieren und mit ihm ein „Kenn-lern-Meeting“ zu vereinbaren.
10. Durch die Integration von Online-Coachings in Personalentwicklungsmaßnahmen lassen sich neue Lernkonzepte realisieren, die stärker mit der Form der (Zusammen-)Arbeit im digitalen Zeitalter bzw. KI-Zeitalter korrespondieren.
11. Durch ihre eigene Online-Coaching-Erfahrung erhöht sich bei Führungskräften auch deren Kompetenz, ihre Mitarbeiter auf Distanz – zum Beispiel, weil sie im Homeoffice arbeiten – zu coachen.
12. Online-Coachings bzw. hybride Coachingformate werden insbesondere von Digital Natives oft als effektiver und stärker „state of the art“ erlebt als (reine) Präsenz-Coachings.

Klienten präferieren oft Online-Coaching bzw. hybride Coaching-Formate

Entsprechend ist die Akzeptanz von Online-Coachings gestiegen. Nicht selten präferieren Coaching-Klienten diese sogar aus den vorgenannten Gründen oder entscheiden sich für hybride Coaching-Konzepte. Dieser Entwicklung trug ich als Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) schon vor Jahren Rechnung und baute mein „Leistungsspektrum“ und meine Kompetenz (und die meines Instituts) in diese Richtung aus.

Das Online-Coachen entwickelt sich zu meinem Alltagsgeschäft

Deshalb ist es kein Zufall, dass inzwischen mehr als drei Viertel der von mir durchführten Coachings online stattfinden. Und in die Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte, die das IFIDZ für Unternehmen durchführt, sind fast ausnahmslos auch Online-Coachings integriert, die dem Wissenstransfer und der Unterstützung bei der Umsetzung im Betriebsalltag dienen. Tendenz weiter steigend!

Online-Coaching von Führungskräften erspart oft Zeit und Geld

Ich begrüße diese Entwicklung, da ich als Coach bei Präsenz-Coachings, die nicht gerade um die Ecke stattfinden, eigentlich stets mehrere Stunden für die An- und Abreise einplanen muss (zumindest, wenn ich sicherstellen möchte, dass ich trotz der vollen Autobahnen rechtzeitig bei dem Kunden auf der Matte stehe).

Dies habe auch ich in den zurückliegenden Jahren zunehmend als ineffektiv erlebt. Deshalb begrüße ich diese Entwicklung – insbesondere, wenn es um längere Coachingprozesse geht und ich die Coachees schon persönlich kennengelernt habe. Dann ist ein Präsenz-Coaching mit den Executives oft nicht nötig.

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In dieser Funktion habe ich mit Datenspezialisten und anderen technikaffinen Menschen – bereits, bevor durch ChatGPT die generative KI eine so breite Aufmerksamkeit erhielt – ein Manifest für eine kluge und verantwortungsvolle KI-Nutzung geschrieben.

Unsere Leitidee hierbei war: KI soll die Führung unterstützen, doch nicht ersetzen. Führung bleibt menschlich, denn sie ist und bleibt Beziehungsarbeit.

Manifest für eine verantwortungsvolle KI-Nutzung

In dem Manifest haben wir neun Grundsätze formuliert, die Führungskräften als Richtschnur dienen:

1. Menschliche Führung bleibt zentral – Führung bedeutet, Beziehungen zu gestalten. KI kann zwar Daten liefern, doch keine authentische Empathie zeigen. Die Kernverantwortung bleibt deshalb in menschlicher Hand.
2. Verantwortlichkeit ist nicht an Technik delegierbar – KI darf nie als Verantwortungsersatz dienen. Wer sie einsetzt, muss ihre Handlungen überblicken und die Verantwortung dafür tragen.
3. KI als Unterstützung, nicht als Entscheider – Automatisierung kann den Alltag erleichtern, doch am Ende braucht es immer eine Führungskraft, die das letzte Wort hat.
4. Klare Grenzen für den KI-Einsatz – Der Rahmen des KI-Einsatzes muss klar definiert sein: Welche Aufgaben kann sie übernehmen, wo endet ihre Rolle?
5. Regulierte Autonomie – Wenn KI gewisse Entscheidungen vorbereiten oder treffen soll, muss es abgestufte Kontrollsysteme geben.
6. Transparenz als Grundprinzip – Führungskräfte und Mitarbeitende müssen verstehen, wie die KI zu ihren Vorschlägen und Analysen kommt.
7. Jede KI-Entscheidung muss überprüfbar sein – Menschen müssen nachvollziehen können, welche Mechanismen hinter einer KI-basierten Entscheidung stehen, um sie bei Bedarf korrigieren zu können.
8. Hohe Qualitätsstandards als Maßstab – Vor der Implementierung von KI müssen klare Kriterien definiert werden, die deren Wirksamkeit, Sicherheit und Verlässlichkeit sicherstellen.
9. Gesetzliche Anpassungen mitdenken – Der Einsatz von KI in der Führung erfordert auch rechtliche Rahmenbedingungen, die Verantwortung und Haftung eindeutig klären.

Verantwortungsvolle KI-Nutzung erfordert Führung

Ein solches Manifest bleibt nur Papier, wenn es in der Praxis nicht gelebt wird. Deshalb haben wir in dem Beirat für die Anwendung dieser Prinzipien drei wesentliche Bedingungen erarbeitet:

1. Klare Rahmenbedingungen. Zeitlich, räumlich und organisatorisch muss festgelegt sein, wie KI im Führungskontext eingesetzt wird.
2. Eindeutige Haftung. Die Verantwortung für jede Entscheidung, die KI beeinflusst oder trifft, muss einer Führungskraft zugeordnet sein.
3. Lückenlose Dokumentation. Jede KI-gestützte Entscheidung, die Menschen betrifft, muss transparent und nachverfolgbar sein.

KI kann und darf menschliche Führung nicht ersetzen

Diese Prinzipien sollen sicherstellen, dass KI als Hilfsmittel genutzt wird, doch niemals an die Stelle von menschlicher Führung tritt. Die Handlungsmaxime lautet: Der Mensch führt; die Technologie folgt. Was darauf für Führung und den KI-Einsatz folgt, dies habe ich u.a. in meinem Buch „Führen mit Alpha Intelligence: Startklar für die Arbeitswelt der Zukunft“ dargelegt (siehe auch Blogbeitrag „Buch ‚Führen mit Alpha Intelligence: …‘ erschienen“).

Vortrag KI-Einsatz bzw. -Nutzung und Führung

Dies erläutere ich auch regelmäßig in den Vorträgen, die ich in Unternehmen zum „Themenkomplex KI & Führung“ halte. Sind Sie daran interessiert, dann schauen Sie hier.

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