Viele Führungskräfte haben noch nicht verinnerlicht, wie sehr sich die Rahmenbedingungen von Führung in den zurückliegenden Jahren bereits verändert haben und diese sich im Zuge der zunehmenden KI-Nutzung noch verändern werden. Auf der Meta-Ebene ist ihnen zwar bewusst, was eine moderne, zeitgemäße Führung erfordert, doch häufig spiegelt sich dies nicht in ihrem Verhalten.

Neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln

So verstehen sich zum Beispiel nicht wenige Führungskräfte zunehmend als „Beziehungsmanager“, weshalb sie im Mitarbeiterdialog häufig von mehr Vertrauen, weniger Kontrolle, mehr Offenheit und vor allem mehr Beziehung sprechen – was Zeit erfordert, die es bewusst einzuplanen gilt. Im Arbeitsalltag zeigen sie jedoch ein ganz anderes Verhalten: In ihm kleben sie wie ihre Mitarbeitenden an den ihnen vertrauten Routinen und verbringen endlos viel Zeit in Meetings, aus denen sie nicht auszubrechen wagen.

Sie sprechen zwar oft über die neue, veränderte Arbeitswelt, sie führen und arbeiten aber noch wie früher. Sie fordern zwar zum Beispiel mehr Eigenverantwortung im Team, greifen aber im entscheidenden Moment doch wieder ein. Und sie nutzen die neuen digitalen Tools, ohne wirklich zu verstehen, was die technologische Entwicklung mit Führung, Kultur und Zusammenarbeit macht.

Die Führungsfallen kennen und umgehen

Bei meiner Arbeit in und für Unternehmen – unter anderem als Leiterin des IFIDZ – stoße ich immer wieder auf fünf Führungsfallen, in die Führungskräfte, die eine modernde, zukunftsweisend Führung propagieren, im Arbeitsalltag häufig tappen.

Führungsfalle 1 – die Selbstbetrugsfalle: Sie beginnt dort, wo Führungskräfte glauben, sie seien längst weiter, als sie tatsächlich sind. Erfahrung kann klug machen, aber auch bequem. Führungskräfte, die getrieben sind oder ihren eigenen Führungsstil nicht mehr kritisch hinterfragen, denken Führung und Verantwortung nur in der Theorie.

Führungsfalle 2 – die Beziehungsfalle: Sie zeigt sich, wenn Führung auf Aufgaben, Ziele und Prozesse reduziert wird. Gerade in hybriden Teams reicht es nicht, Informationen zu verteilen. Menschen suchen heute mehr denn je Verbindung, Vertrauen und brauchen das Gefühl, gesehen zu werden. Beziehung braucht Zeit, ist jedoch die beste Grundlage dafür, dass Menschen die berühmte Extra-Meile gehen.

Führungsfalle 3 – die Technologiefalle: Sie entsteht, wenn digitale Entwicklungen zwar beobachtet, aber nicht wirklich in Führung übersetzt werden. KI ist dafür das beste Beispiel. Es geht nicht darum, jedes Tool zu beherrschen. Es geht darum zu verstehen, wie Technologie Entscheidungen, Rollen, Zusammenarbeit und Verantwortung verändert. Vor allem ist KI kein Instrument ausschließlich zur Effizienzsteigerung. Vielmehr können Mensch und KI gemeinsam Dinge erreichen, die bisher nicht möglich waren. Dafür bedarf es jedoch auch einer entsprechenden Vision.

Führungsfalle 4 – die Krisenfalle: Sie trifft Führungskräfte, die Krisen bzw. Umbrüche nur „irgendwie bewältigen“ wollen. Doch Unsicherheit ist kein Ausnahmezustand mehr. Sie gehört zur Führungsrealität. Resilient sein bedeutet nicht nur, dass die Führungskraft, handlungsfähig bleibt, sondern auch, dass sie ihr Team entsprechend entwickelt: Denn auch künftig wird eine Krise bzw. ein Paradigmenwechsel den nächsten jagen. Und gerade dann muss die Führungskraft ihren Mitarbeiten bewusst oder unbewusst Orientierung bieten und ihnen die Zuversicht vermitteln „Wir schaffen es, wenn …“.

Führungsfalle 5 – die Synergiefalle: Sie ist vielleicht die jüngste Falle. Viele sprechen über Mensch und Maschine, doch zu wenige gestalten dieses Zusammenspiel bewusst. KI kann unterstützen, strukturieren und beschleunigen. Aber sie ersetzt keine Haltung, keine Verantwortung und keine menschliche Urteilskraft. Dennoch wird KI häufig primär als Tool genutzt, das uns schneller zum Ziel bringen soll. Damit bleiben viele andere Einsatz-Möglichkeiten noch ungenutzt.

Neue Kompetenzen, nein Intelligenzen sind gefragt

All diese Fallen ist gemein: Sie lassen sich allein mit den klassischen Kompetenzen nicht vermeiden. Deshalb müssen wir – das heißt, sowohl die Führungskräfte als auch die Personen, die sie wie ich unterstützen und beraten – diese weiterentwickeln zu beweglichen Intelligenzen, die es uns ermöglichen, unser Denken und Handeln stets auf neue den sich verändernden Rahmenbedingungen anpassen. Zudem müssen wir die Fähigkeit erlangen,
• Situationen neu zu lesen,
• Widersprüche auszuhalten,
• Beziehungen bewusst zu gestalten,
• technologische Entwicklungen einzuordnen und
• in Krisen-/Umbruchzeiten Orientierung zu geben,
so dass wir auf die jeweils neue Situation bzw. Konstellation adäquat reagieren können, denn: Führung funktioniert im digitalen Zeitalter bzw. KI-Zeitalter nicht mehr „mechanistisch“ gemäß der Maxime „Tue dies, dann geschieht das“. Führung ist vielmehr ein lebendiges System. Auch sie muss lernen, sich zu verändern, und zwar ohne ihren menschlichen Kern zu verlieren.

PS.: Dieser Blog-Beitrag ist zwischenzeitlich auch bereits als Artikel in der Zeitschrift „Die Wirtschaft“ erschienen. Zu ihm biete ich sofern gewünscht auch einen Vortrag an.

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Für das Gros der Unternehmen gilt:

• Sie werden bei ihrer Leistungserbringung immer abhängiger von der Digitaltechnik und ihrer digitalen Infrastruktur. Und:
• Sie benötigen zum Aufrecht-erhalten ihres Betriebs zunehmend die Unterstützung externer IT-Dienstleister.

Die Abhängigkeit von der IT-Technik, von IT-Anbietern steigt

Die Unternehmen geraten also im IT-Bereich in eine ähnliche Abhängigkeit, wie dies bei der Versorgung

• mit Grundstoffen und Teilen sowie
• mit Energie bzw. fossilen Brennstoffen

noch häufig der Fall ist.

Dies erwies sich in den zurückliegenden Jahren wiederholt als fatal, wenn plötzlich

• die Lieferketten zusammenbrachen oder/und die
• die Preise für gewisse Güter und Dienstleistungen am Markt explodierten –

sei es infolge der Corona-Pandemie, des Ukraine-Kriegs oder aktuell des Iran-Kriegs. Dies wird vielen Unternehmensführern zunehmend bewusst. Deshalb gewinnt für sie das Thema „Digitale Souveränität“ an Relevanz.

Ziel: Selbstbestimmt und entscheidungsfähig bleiben

Damit gemeint ist die Fähigkeit von Organisationen und Führungskräften,

• digitale Technologien zu verstehen,
• sich gezielt für ihren Einsatz zu entscheiden und
• diese strategisch klug zu nutzen

statt unbewusst in eine Abhängigkeit von ihnen zu geraten.

Die Europäische Kommission beschreibt digitale Souveränität als die selbstbestimmte Kontrolle über Daten, Technologien und digitale Infrastrukturen. Einfacher ausgedrückt: Digitale Souveränität bedeutet, dass die Entscheider (in den Unternehmen) die Entscheider sind und bleiben und nicht die Algorithmen und Technologieanbieter.

Das Thema „Digitale Souveränität“ wird brisanter

Unternehmen arbeiten heute mit Cloud-Lösungen, KI-Systemen, globalen Plattformen und kooperieren in der Regel im IT-Bereich mit externen Dienstleistern. Dies eröffnet ihnen neue Möglichkeiten und Chancen, schafft jedoch zugleich neue Abhängigkeiten.

Unternehmen, die zum Beispiel nicht wissen,

• wo und wie ihre Daten gespeichert sind,
• wer hierauf Zugriff hat und wie diese verwendet werden und
• wie die in die IT-Systeme integrierten Algorithmen entscheiden,

verlieren ihre Unabhängigkeit und zugleich Gestaltungsspielräume. Digitale Souveränität ist deshalb kein IT-Spezialthema. Sie ist eine Frage der Wettbewerbsfähigkeit, Verantwortung und Zukunftssicherheit.

Die digitale Souveränität reduziert sich schleichend

Eine mangelnde digitale Souveränität entsteht in der Regel schleichend:

• Teilaufgaben und damit gewisse Entscheidungen werden an externe Anbieter bzw. Unterstützer delegiert,
• IT-Systeme werden implementiert, weil sie „State of the Art“ sind und die Unternehmensführung sich hiervon eine Effizienzsteigerung verspricht,
• erfolgsrelevantes Wissen wird in der Organisation nicht mehr aufgebaut, sondern bei Bedarf extern zugekauft, wodurch intern die Bewertungs- und Entscheidungskompetenz sinkt und die externen Abhängigkeiten steigen.

Solche Entwicklungstendenzen bzw. -prozesse lassen sich in Unternehmen auch im Umgang mit der KI konstatieren. Wenn Führungskräfte und Projektmanager zum Beispiel den Algorithmen der KI-Systeme sozusagen blind vertrauen und deren Output nicht mehr hinterfragen, nehmen sie weder ihre Aufgabe noch Verantwortung wahr. Das heißt: Das eigentliche Risiko ist nicht die Technik, sondern deren unreflektierte Nutzung.

Wie digitale Souveränität entsteht

Digitale Souveränität bedeutet nicht, alles fortan selbst zu entwickeln und die Kooperation mit externen Anbietern bzw. Unterstützern zu meiden. Eine solche Autarkie ist unserer komplexen, arbeitsteiligen Welt eine Fiktion.

Digitale Souveränität bedeutet jedoch, über die Kompetenz zu verfügen, die technischen Möglichkeiten und ihre Implikationen bewusst zu prüfen, um sich dann gezielt für oder gegen ihre Nutzung zu entscheiden. Hieraus ergeben sich folgende Managementaufgaben:

1. Verständnis aufbauen. Die Führungskräfte in den Unternehmen müssen keine Software-Entwickler sein. Sie sollten aber wissen,

• wie die IT-Systeme, wozu auch die KI zählt, arbeiten,
• welche Daten diese wie nutzen und
• welche Risiken sich hieraus ergeben.

Ohne dieses Grundverständnis wird die Delegation bzw. Kooperation zum Blindflug.

2. Transparenz schaffen. Die genutzten digitalen Systeme dürfen keine Black Box sein. Klare Governance-Strukturen, definierte Verantwortlichkeiten und überprüfbare Prozesse sind kein bürokratischer Selbstzweck, sondern eine Voraussetzung für Handlungsfähigkeit.
3. Kompetenzen stärken. Organisationen brauchen ein internes Wissen über Daten, KI und Ethik sowie ein kritisches Denken. Digitale Souveränität wächst dort, wo Menschen dazu fähig sind, die Technologie nicht nur zu bedienen, sondern auch zu beurteilen.
4. Abhängigkeiten bewusst managen. Der Zukauf technischer Lösungen und die Kooperation mit externen Unterstützern bleiben wichtig. Doch strategische Alternativen, Exit-Optionen und Risikobewusstsein gehören zu jeder tragfähigen Digitalstrategie.

Der Leader der Entwicklung sein und bleiben

Digitale Souveränität beginnt im Kopf der Führungskräfte bzw. Entscheidungsträger. Sie zeigt sich in ihrer Haltung gegenüber Technologie. Wer nur impuls- und effizienzgetrieben agiert und automatisiert, wird schnell abhängig. Wer hingegen Verantwortung übernimmt und Haltung zeigt, stellt sich zum Beispiel bezogen auf den KI-Einsatz folgende Fragen:

• Welche Entscheidungen darf eine KI vorbereiten und welche nicht?
• Wo bleibt der Mensch bewusst im Zentrum?
• Wie sichern wir unsere Beurteilungskompetenz und Urteilsfähigkeit im Umgang mit komplexen Systemen?

Digitale Souveränität ist somit ein Ausdruck reifer und professioneller Führung. Sie verbindet technologisches Verständnis

• mit Ambiguitätstoleranz,
• ethischer Klarheit und
• der Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten,

ohne die Komplexität zu negieren und sich zum Beispiel vorschnell für oder gegen einen KI-Einsatz zu entscheiden.

Fünf Reflexionsfragen für Führungskräfte

Um zu ermitteln, wie ausgeprägt diese Kompetenz, bei ihnen ist, sollten sich Führungskräfte zum Beispiel folgende Fragen stellen:

1. Verstehe ich die zentralen digitalen Systeme in meinem Verantwortungsbereich wirklich oder verlasse ich mich weitgehend auf Annahmen?
2. Von wem und was sind wir als Organisation/Bereich bei der Leistungserbringung faktisch abhängig, ohne dies offen zu benennen?
3. Welche Entscheidungen überlassen wir Algorithmen, obwohl sie eine strategische und/oder ethische Relevanz haben?
4. Fördern wir bei erfolgsrelevanten Themen intern einen Kompetenzaufbau oder kaufen wir das benötigte Wissen und Können extern ein?
5. Gestalten wir die Technologie(-nutzung) sowie IT- technische Infrastruktur bewusst oder reagieren wir primär auf Entwicklungen?

Kernfrage: Wie bewusst gehen wir mit Digitalität um?“

Digitale Souveränität ist kein Projekt. Hierbei handelt sich vielmehr um einen kontinuierlichen Reifungs- sowie Reflektions- und Lernprozess, bei dem Grundsatzfrage nicht lautet „Wie digital ist das Unternehmen?“. Sie lautet vielmehr: „Wie bewusst und souverän gehen wir als Organisation bzw. gehe ich als Führungskraft mit Digitalität um?“

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Seit ein, zwei Jahren häufen sich die Stimmen, die ein Ende von „New Work“ proklamieren – unter anderem wegen der schwierigen wirtschaftlichen Rahmenbedingungen. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich jedoch: Letztlich platzte in jüngster Zeit nur so manche Illusion, die anfangs bezüglich New Work bestand.

New Work ist keine Toolbox, um ….

In vielen Organisationen wurde New Work lange Zeit als eine Art Baukasten zum Generieren einer neuen Unternehmenskultur verstanden. Die Hoffnung war

• ein wenig Homeoffice und flexiblere Arbeitszeiten,
• ein moderneres Bürodesign mit Cafe-Ecke und
• eine lockere Duz-Kommunikation und weniger Bekleidungsvorschriften

genügen und schon transformiert sich unsere Kultur quasi wie von selbst.

Diese Annahme ist falsch! Denn New Work war nie als eine Sammlung äußerer, letztlich nur das Erscheinungsbild der Unternehmen tangierender Maßnahmen gedacht. Vielmehr geht es um tiefergreifende Prinzipien wie

• Selbstbestimmung,
• Sinnorientierung und
• Verantwortungsübernahme.

Diese Aspekte sind substanzieller als solche wie, ob ich als Mitarbeitender

• zu meinem Chef „Du“ oder „Sie“ sage oder
• auch mal zuhause arbeiten kann.

Sie betreffen das grundlegende Verständnis der (Zusammen-)Arbeit sowie des betrieblichen Miteinanders.

Die aktuelle Ernüchterung beruht folglich primär auf einem Missverständnis dessen, was New Work bedeutet. Sie hat ihre Wurzel darin, dass viele Organisation nur Symptome veränderten statt die ihnen zugrunde liegenden Denk- und Handlungsmuster sowie Strukturen zu hinterfragen – auch weil dieser Prozess oft schmerzhafter ist und nicht selten zu Konflikten führt.

Selbstbestimmung ist oft unbequem

So ist zum Beispiel das Streben nach mehr Selbstbestimmung oft nur so lange attraktiv, wie es abstrakt bleibt. In der Praxis bedeutet es jedoch, jeder muss mehr

• Entscheidungen treffen,
• Unsicherheit aushalten und
• Verantwortung übernehmen.

Dies ist für viele Mitarbeitende – top down – eine Herausforderung; auch weil sie nicht selten über viele Jahre hinweg in Systemen arbeiteten, in denen genau diese Verhaltensweisen weder gefordert noch gefördert wurden. Entsprechend verunsichert sind sie, wenn sie plötzlich mehr Entscheidungs- und Handlungsspielräume haben; auch, weil ihnen oft die nötige Erfahrung im Umgang hiermit fehlt.

Die Folge ist häufig eine Überforderung statt eines Empowerments. Dies führt wiederum nicht selten zur Fehlinterpretation: New Work funktioniert nicht – obwohl faktisch nur die Voraussetzungen hierfür fehlen. 

Führung ist mehr denn je gefragt – jedoch anders

Ein weiterer zentraler Aspekt ist: Häufig wurde New Work als eine Abkehr von Führung – als eine Art führungsloser Zustand – missverstanden. Tatsächlich ist das Gegenteil der Fall. New Work erfordert mehr Führung, jedoch in veränderter Form:

• weniger Kontrolle, mehr Orientierung,
• weniger Detailvorgaben, mehr Klarheit im Denken,
• weniger Hierarchie, mehr unterstützende Begleitung.

Führungskräfte stehen in der modernen Arbeitswelt vor der Herausforderung, ihren Mitarbeitenden Sicherheit und Zuversicht in unsicheren Situationen und Zeiten zu vermitteln, ohne die bestehende Unsicherheit vollständig auflösen zu können. Sie müssen Räume schaffen, in denen Mitarbeitende eigenverantwortlich handeln können, und diese zugleich unterstützen, die ihnen übertragene Verantwortung auch wahrzunehmen.

Das erfordert teils neue Kompetenzen bei den Führungskräften wie zum Beispiel eine ausgeprägte Reflexionsfähigkeit und Kommunikationsstärke sowie Vertrauen und Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, mehrdeutige Situationen auszuhalten.

Der Mindset ist letztlich erfolgsentscheidend

Der vielleicht wichtigste New-Work-Hebel liegt jedoch tiefer: in der Haltung. Solange das Menschenbild nicht weniger Führungskräfte geprägt ist von

• Misstrauen,
• dem Bedürfnisse Kontrolle auszuüben und
• der Annahme, dass Leistung nur durch enge Steuerung entsteht,

werden sich neue Formen der (Zusammen-)Arbeit im Betriebsalltag nie wirklich etablieren.

New Work funktioniert nur einem Umfeld, in dem

• die Mitarbeitenden nicht nur als Leistungserbringer, sondern auch als Mitgestalter gesehen werden,
• Führung nicht (primär) als Machtposition, sondern als eine dienende Rolle verstanden wird und
• Fehler nicht sanktioniert, sondern als Lernchancen genutzt werden.

Ohne diese Mindset-Veränderung bleiben alle strukturellen Anpassungen wirkungslos. Sie mögen zwar auf Außenstehende attraktiv wirken und das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber erscheinen lassen. Doch die Mitarbeitenden? Bei ihnen tritt schnell eine Ernüchterung ein, weil hinter allen vorgenannten kosmetischen Veränderungen nicht der erforderliche Geist bzw. Mindset steht, was diese im täglichen Miteinander spüren. 

Eine neue Kultur der Zusammenarbeit bleibt notwendig

Unabhängig von der aktuellen Debatte über das Thema New Work bleibt in vielen Unternehmen, die Notwendigkeit einer Veränderung der Kultur der Zusammenarbeit inklusive Lern- und Führungskultur bestehen, denn: Die moderne Arbeitswelt ist zunehmend von Dynamik, Komplexität und Unsicherheit geprägt. Klassische, stark hierarchische Denk- und Handlungsmodelle stoßen in diesem Kontext zunehmend an ihre Grenzen, denn: Die Organisationen müssen

• schneller reagieren bzw. proaktiver agieren,
• innovativer sein und handeln und
• das in ihnen vorhandene Wissen besser nutzen und systematischer teilen.

Das gelingt ihnen nur, wenn die Zusammenarbeit flexibler, eigenverantwortlicher und sinnorientierter gestaltet wird.

New Work stellt hierfür einen relevanten Orientierungsrahmen dar – jedoch nur, wenn es nicht als ein Baukasten verstanden wird, der einem, wenn man die Bauteile 1, 2 und 3 zusammenfügt, die fertige Lösung liefert, sondern als ein kontinuierlicher Reflexions- und Entwicklungsprozess.

Vom Mythos „New Work“ hin zu einer neuen Form der (Zusammen-)Arbeit

New Work ist nicht tot. Was jedoch endet, ist die Phase der Vereinfachung – der Vorstellung, tiefgreifende Veränderungen ließen sich durch oberflächliche bzw.  kosmetische Maßnahmen allein erreichen.

Die aktuelle Ernüchterung ist deshalb kein Rückschritt, sondern ein Fortschritt, denn sie nötigt die Organisationen dazu, sich top-down ernsthaft mit den Fragen zu befassen wie:

• Wie wollen wir zusammenarbeiten?
• Welches Menschenbild liegt unserem Handeln zugrunde? Und:
• Inwieweit sind wir wirklich bereit, die mit einem New Work verbundene Verantwortung zu übernehmen?

Neue Arbeitswelten entstehen primär durch neue Denkweisen, aus denen wiederum neue Handlungsweisen resultieren – sei es als Person oder Organisation. Genau darin liegt die Herausforderung, wenn es darum geht, in den Unternehmen eine neue Kultur der Zusammenarbeit und Führung zu etablieren, die deren Organisation zukunftsfähig macht.

PS.: Dieser Blog-Beitrag ist in einer leicht modifizierten Form u.a. auf der Webseite der Zeitschrift „Die Wirtschaft“ (A) erschienen. Gerne halte ich übrigens auch einen (Impuls-)Vortrag oder ein Seminar zu diesem Thema in Ihrer Organisation.

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Denn in Klein- und Mittelunternehmen (den sogenannten KMU) mit 10, 20 oder gar 50 oder 100 Mitarbeitenden ist die Zahl der potenziellen Teilnehmer oft zu klein, um ein firmeninternes Seminar oder Training durchzuführen. Also suchen sie nach einem entsprechenden offenen Angebot.

Erfahrungsaustausch mit Kollegen aus anderen Unternehmen

Ein weiterer Grund, warum ich solche Anfragen erhalten, ist: Oft wünschen sich die potenziellen Teilnehmer auch einen Erfahrungsaustausch mit Kollegen aus anderen Unternehmen und Branchen, weshalb sie ein offenes Seminar oder Training bevorzugen.

Nicht selten sagen potenzielle Teilnehmer jedoch auch: „Wenn keine Kollegen von mir anwesend sind, kann ich leichter offen über meine Probleme beziehungsweise Lernfelder als Führungskraft sprechen.“ Auch dies ist häufig ein Grund, warum Interessenten sich bewusst für ein offenes Seminar entscheiden.

Und zuweilen nehmen auch Weiterbildungsverantwortliche von Großunternehmen an den offenen Seminaren teil, um auszuloten, wie fit das IFIDZ und ich tatsächlich bezogen auf die Themen Leadership, (Selbst-)Führung und Network im digitalen bzw. KI-Zeitalter sind, bevor sie uns für ein firmeninternes Seminar oder Training engagieren.

Auch Seminare und Trainings müssen geplant werden

Um all diesen Wünschen und Bedürfnissen Rechnung zu tragen, haben wir uns rund um die Jahreswende im Team zusammengesetzt, und unsere offenen Seminare und Trainings für das Jahr 2026 terminiert, denn: Auch wir müssen – ebenso wie Sie – solche Termine in unseren Kalender eintragen und die nötigen Zeiten hierfür blockieren. Zudem benötigt jedes Seminar eine gewisse Vorbereitung.

Informieren Sie sich über unsere, meine offenen Seminare

Möchten Sie sich über die Themen, zu denen das IFIDZ und ich 2026 offene Seminare anbieten, informieren? Wenn ja, dann besuchen die Seite „Events“ auf der IFIDZ-Webseite. Dort haben wir die Themen, nebst den nächsten Terminen, wann die betreffenden Seminare stattfinden, aufgelistet.

Sollten Sie nach der Lektüre der dortigen Infos noch Fragen haben, kontaktieren Sie mich persönlich (Tel: +49 (0)611 2366 8936; Mail: info@ifidz.de).

Vielleicht treffen wir uns demnächst in einem Seminar

Ich würde mich freuen, Sie demnächst in einem der offenen IFIDZ-Seminare, die alle von mir geleitet werden, begrüßen zu dürfen.

Barbara Liebermeister

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Für das Gros der Führungskräfte in den Unternehmen gilt:

• Sie agieren seit Jahren in einem Umfeld, das von rasanter Veränderung, hoher Unsicherheit und zunehmender Komplexität geprägt ist. Und:
• Sie sehen sich regelmäßig sehen sie mit neuen, teils widersprüchlichen Anforderungen konfrontiert – sei es seitens des Marktes, ihre Mitarbeitenden oder ihrer eigenen Vorgesetzten.

In dieser Situation reicht es beim Führen häufig nicht mehr aus, sich allein auf die eigene fachliche Expertise und Erfahrung sowie die klassischen Führungsinstrumente zu verlassen. Immer häufiger benötigen die Führungskräfte zudem das professionelle Feedback eines Business- oder Führungskräfte-Coaches, um ihre Funktion in der Organisation weiterhin erfüllen zu können.

Führungskräfte sehen sich mit zahlreichen Erwartungen konfrontiert

In einem von Instabilität geprägten Umfeld müssen Führungskräfte oft trotz unklarer sowie widersprüchlicher Informationslage zugleich

• strategisch denken und planen,
• operativ handlungsfähig sein,
• Mitarbeitende motivieren und
• nötige Veränderungen vorantreiben.

Und dabei sehen sie sich nicht selten mit einem hohen Erwartungsdruck von vielen Seiten – auch sich selbst – konfrontiert. Entsprechend psychisch stabil und widerstandsfähig müssen die Führungskräfte sein.

Mit einem Business-Coach die Ist-Situation reflektieren

In diesem Spannungsfeld stellt ein Business-Coach Führungskräften sozusagen einen geschützten Reflexionsraum zur Verfügung; unter anderem, weil er als externer Gesprächspartner nicht in das Beziehungssystem Unternehmen eingebunden ist. Deshalb kann er den Coachees – also den Personen, die er coacht – ein ehrliches und zugleich konstruktives Feedback geben; ein Feedback, das ihnen unter anderem hilft,

• die Ist-Situation zu analysieren,
• eigene blinde Flecken zu erkennen,
• ihr Führungsverhalten zu hinterfragen und
• neue Handlungsperspektiven für sich zu entwickeln.

Ein Business-Coach braucht Feld- und Praxiserfahrung

Damit ein Business- oder Führungskräfte-Coach diese Funktion erfüllen kann, benötigt er eine gewisse fachliche Expertise: Er muss

• die organisationalen Zusammenhänge verstehen,
• die betriebswirtschaftlichen Logiken kennen und
• mit den typischen Herausforderungen im Führungsalltag vertraut sein.

Denn nur dann kann er die Anliegen seiner Coachees verstehen und einordnen sowie ihnen praxisnahe Impulse geben.

Im Business-Coaching eigene Lösungen entwickeln

Mindestens ebenso wichtig sind folgende persönlichen und sozialen Kompetenzen. Ein wirksamer Coach verfügt über eine ausgeprägte Kommunikationsfähigkeit und kann

• aktiv zuhören,
• präzise (Rück- und Nach-)Fragen stellen und
• komplexe Sachverhalte verständlich spiegeln.

Er begegnet Führungskräften zudem auf Augenhöhe, ohne zu bewerten oder vorschnell Lösungen zu entwerfen. Er unterstützt seine Coachees vielmehr dabei, eigene (Problem-)Lösungen zu entwickeln und Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen.

Coaching-Ziel: den Durch- und Zukunftsblick bewahren

Gerade in einem Umfeld, das von einer steigenden Komplexität und permanenter Veränderung geprägt ist, ist eine weitere Dimension beim Coachen wichtig: das Vermitteln von Zuversicht und mentaler Stärke. Denn Führungskräfte sind in Krisen- bzw. Marktumbruch-Zeiten nicht nur wichtige Entscheider, sie sind auch der emotionale Anker bzw. Halte- und Orientierungspunkt für ihre Mitarbeitenden und Teams. Wenn sie selbst nicht glauben „Wir schaffen das, wenn …“, wirkt sich dies unweigerlich auf die Motivation und das Engagement ihrer Mitarbeitenden aus.

Die Überzeugung „Ich …“ bzw. „Wir schaffen das, wenn…“

entsteht dabei nicht durch ein Ausblenden von Realitäten, sondern durch das Erleben von Selbstwirksamkeit: also der praktischen Erfahrung, dass Probleme und Herausforderungen zwar durchaus komplex sein können, aber trotzdem lösbar sind.

Coaching-Ziel: die psychische Stabilität der Führungskräfte sichern

Um den Coachees diese Zuversicht glaubwürdig zu vermitteln, bedarf es auch einer hohen Achtsamkeit des Coaches für das Befinden der jeweiligen Führungskraft. Achtsam-sein bedeutet in diesem Kontext, die emotionale Lage des jeweiligen Coachees

• wahrzunehmen,
• ernst zu nehmen und
• in den Coachingprozess einzubeziehen.

Denn Stress, Erschöpfung oder innere Konflikte mindern die Fähigkeit von Menschen, andere Personen und sich selbst zu führen.

Coaching-Ziel: die Wirksamkeit der Führungskräfte bewahren

Ein achtsamer Coach erkennt frühzeitig Warnsignale, die beispielsweise auf ein potenzielles Ausbrennen einer Führungskraft und somit einen Verlust ihrer Wirksamkeit hindeuten. Er spricht diese behutsam an und schafft einen Raum, in dem auch persönliche Unsicherheiten, Zweifel und Ängste thematisiert werden können. Die hieraus resultierende emotionale Entlastung ist oft eine Voraussetzung dafür, dass Führungskräfte wieder klar denken und die nötigen Prioritäten setzen können und deshalb handlungsfähig und wirksam bleiben.

Sind Sie an einem Business-Coaching interessiert?

Sind Sie an einer solchen Unterstützung für sich selbst oder Ihre Führungskräfte interessiert – sei es in Form eines Präsenz- oder Online-Coachings? Wenn ja, dann vereinbaren Sie mit mir einen ersten telefonischen Kennlern- bzw. Gesprächstermin:  Kontakt

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Wenn ich zurzeit mit Führungskräften über ihre Arbeit spreche, vernehme ich von ihnen häufig ein mehr oder minder lautes Stöhnen darüber, wie sehr sie und ihre Teams – nun schon seit Jahren – damit beschäftigt sind, auf die zahlreiche Krisen und unvorhergesehene Ereignisse zu reagieren,

• die sich in ihrem Umfeld vollziehen und
• die nicht selten sämtliche Planungen über den Haufen werfen:

„Das stresst.“

Zudem höre ich im Vier-Augen-Gespräch mit ihnen zunehmend Aussagen wie: „Ich weiß selbst nicht, inwieweit das alles gut geht.“ Das heißt, nicht wenige Führungskräfte verlieren zunehmend die Zuversicht, die sie zum Wahrnehmen ihrer Funktion in ihrer Organisation brauchen.

Verlieren Führungskräfte, ob der „Dauer-Krise“, ihre Zuversicht?

Deshalb wuchs in dem von mir gegründeten und geleiteten Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) der Wunsch, einmal zu erkunden, wie gut die Führungskräfte in den Unternehmen und ihre Teams für künftige Krisen bzw. Umbrüche in ihrer Organisation und deren Umfeld gewappnet sind. Das tun wir in unserem aktuellen Leadership-Trendbarometer, das unter der Überschrift steht „Wie krisenfest sind Dein Team und Du?“. 

Wie gut sind die Führungskräfte für „Krisen“ gewappnet?

Untersucht werden soll in dieser Online-Befragung von Führungskräften, die das IFIDZ zwei bis drei Mal pro Jahr durchführt, unter anderem:

• „Was haben die Führungskräfte und ihre Teams aus den Krisen und Transformationen in den zurückliegenden Jahren gelernt?“
• „Wie zuversichtlich blicken sie in die Zukunft?
• „Inwieweit gelingt es ihnen, in Stresssituationen ihr Energielevel hochzuhalten? Und:
• „Wie gut fühlen sie sich für künftige Umbrüche und ‚schwarze Schwäne‘, also unvorhergesehene Ereignisse, gewappnet?“

13 Fragen zum Thema „Krisenfestigkeit“

Zu diesem Themenkomplex werden Ihnen in der Online-Befragung auf der Plattform SurveyMonkey 13 Fragen gestellt, die Sie jeweils mit ja oder nein beantworten können. Deshalb dauert Ihre Teilnahme an der anonymen Befragung – selbst bei etwas Bedenkzeit für die Antworten – nicht länger als vier, fünf Minuten.

Zum Abschluss können Sie, sofern gewünscht, freiwillig Ihre E-Mail-Adresse in das dafür vorgesehene Feld auf SurveyMonkey eintragen. Dann erhalten Sie automatisch Anfang November eine Benachrichtigung über die Ergebnisse der Befragung.

Wenn Sie an unserer aktuellen Online-Befragung teilnehmen möchten, dann klicken Sie bitte hier: Zur Online-Befragung

Danke für Ihre Teilnahme an unserer Online-Befragung

Ich bedanke mich schon jetzt im Namen des IFIDZ bei allen Personen, die das Institut dabei unterstützen, die aktuelle „Krisenfestigkeit“ der Führungskräfte und Teams in den Unternehmen zu erkunden. Also auch bei Ihnen?!

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Trotzdem stehen die Themen Führung und Leadership – zumindest praxisorientiert – im Lehrplan weniger Hochschulen. Deshalb übernehmen noch immer viele nachrückende Führungskräfte die Führungsstile ihrer Vorgesetzten: schlicht, weil sie es nichts anderes kennen (… und wissen: Wenn ich im Führungs-Mainstream mitschwimme, ecke ich nicht an).

Neurowissenschaft trifft Leadership: Wissen, was Menschen bewegt

Und dies, obwohl Führung noch nie so anspruchsvoll war wie heute – nicht nur, weil die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen heute andere als vor 10, 20 oder gar 50 Jahren sind, sondern auch, weil die Mitarbeitenden heute – auch aufgrund der veränderten Form der Zusammenarbeit – zurecht eine andere Führung erwarten.

Eine Führungskraft, die heute wirksam führen möchte – also eine echte Führungs-KRAFT sein möchte, die die gewünschten Wirkungen entfaltet – muss verstehen, wie das menschliche Gehirn funktioniert: das eigene sowie das der Personen, die geführt werden und/oder mit denen eine Kooperation nötig ist.

Einen Lösungsweg zeigt das sogenannte Neuroleadership. Dieser Begriff steht für das Anwenden neurowissenschaftlicher Erkenntnisse und Methoden auf die Mitarbeiterführung und das Gestalten einer Arbeitswelt, die außer dem Bedarf der Unternehmen auch den Wünschen und Bedürfnissen der Mitarbeiter entspricht.

Was steckt hinter Neuroleadership?

Neuroleadership bedeutet also, die Erkenntnisse der Hirnforschung in den Führungsalltag zu übertragen. Es geht darum, besser zu verstehen,

• wie wir Menschen ticken,
• wie wir Entscheidungen treffen,
• wie Motivation entsteht und
• weshalb Stress unsere Wahrnehmung verengt.

Wer diese Zusammenhänge kennt, kann nicht nur sein eigenes Verhalten als Führungskraft besser steuern, sondern auch das Zusammenspiel im Team produktiver und positiver gestalten.

Warum Neuroleadership gerade jetzt?

Wie bereits geschrieben, Führungskräfte sind heute extrem gefordert. Die digitale Zusammenarbeit und die Dauerbelastung, die Informationsflut und die Anforderung stets erreichbar und ansprechbar zu sein, setzen das menschliche Gehirn stärker unter Druck, als wir uns oft eingestehen wollen – auch, weil die Führungskräfte heute häufig

• trotz schlechter Daten- bzw. Informationslage weitreichende Entscheidungen treffen müssen und
• Teams führen müssen, deren Mitglieder sie nur sporadisch sehen.

Vertrauensvolle Beziehungen aufzubauen sowie den erforderlichen Zusammenhalt und die nötige Motivation zu gewährleisten, erscheint in diesem Kontext im Führungsalltag oft als eine unüberwindbare Hürde.

Wer beim Bewältigen dieser Aufgaben nur auf persönliche Erfahrung setzt, läuft Gefahr in alten, überholten Denk- und Handlungsmustern zu verharren. Neuroleadership liefert die Brille, mit der wir die Mechanismen im Hintergrund unseres Denkens und Handelns erkennen und diese bewusst steuern können.

Die verschiedenen Facetten von Neuroleadership

Neuroleadership ist keine allgemeingültige Wissenschaft; sie lässt sich vielmehr aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten. Manche konzentrieren sich auf das Neuro-Decision-Making – also die Frage, wie unser Gehirn Entscheidungen fällt und warum Emotionen dabei oft das letzte Wort haben. Andere setzen auf die Neuro-Motivation und erklären, welche Botenstoffe dafür sorgen, dass Menschen bereitwillig Leistung erbringen. Wieder andere befassen sich mit der Neuro-Resilience, der Fähigkeit, auch in Krisen handlungsfähig zu bleiben. Und nicht zuletzt gibt es den Blick auf die Neuro-Collaboration: also die Erkenntnis, dass unser Gehirn einen sozialen Kontext benötigt, um die volle Leistung zu erbringen und Wohlbefinden zu empfinden.

Warum Führungskräfte von einem Neuroleadership profitieren

Am Ende läuft es auf die simple Wahrheit hinaus: Man kann Menschen nur wirksam führen, wenn man versteht, wie der Mensch funktioniert. Neuroleadership zeigt die Zusammenhänge auf,

• warum wir Menschen aktiv werden,
• was in unserem Kopf geschieht

und dieses Verständnis entscheidet darüber, ob man als Führungskraft Menschen mitnehmen und begeistern kann.

Mein persönlicher Neuro-Leadership-Brückenschlag : Alpha Intelligence

Bei meiner Arbeit als Managementberaterin, Führungskräfte-Entwicklerin und Vortragsrednerin verbinde ich die Erkenntnisse der Hirnforschung mit dem Konzept der Alpha Intelligence, über das ich auch ein Buch geschrieben habe. Denn Kompetenzen alleine bringen uns in Zukunft nicht mehr weiter.  Es braucht die Intelligenz,

• die eigenen Kompetenzen den unterschiedlichen Rahmenbedingungen anzupassen und
• szenario-basierte Lösungen zu entwickeln.

Neuroleadership: die Grundlage für Führung im 21. Jahrhundert

Neuroleadership ist kein Luxus. Meines Erachtens, ist dies die Grundlage für eine erfolgreiche Führung im 21. Jahrhundert, weshalb ich in letzten Jahren – trotz inzwischen jahrzehntelanger Erfahrung im Bereich Leadership und Führungskräfteentwicklung – aufbauend auf meinem Studium der Wirtschaftswissenschaften noch

• einen Master in Neurowissenschaften erworben sowie
• Ausbildungen als Business-, Management- und Sport-Mentalcoach absolviert habe.

Denn nur mit einem soliden Know-how in diesem Bereich – so meine Überzeugung – schaffen es Führungskräfte heute, inspirierend, menschlich und zugleich wirksam zu führen.

Demnächst ein offenes Seminar zum Thema Neuroleadership

Deshalb entwickeln wir vom IFIDZ zurzeit zum Thema Neuroleadership, das ich zu meinen Leadership-Vorträgen bereits stets thematisiere, auch ein offenes Seminar mit dem Arbeitstitel „Neuroleadership – Führen mit Herz, Hirn und Haltung“. Dieses führe ich auch in Unternehmen durch.

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Denn: Du bist längst eine Marke. Jede Entscheidung, jede Präsentation, jede Mail, jeder Auftritt im Meeting – all das wirkt.

Die Frage ist nur: Steuerst Du dieses Bild bewusst oder überlässt Du es dem Zufall?

Wirkung im Zeitalter der Informationsflut erzielen

Im Informationsrauschen von heute reicht es nicht, „einfach nur gute Arbeit zu machen“. Sichtbarkeit entscheidet. Doch – und das ist der entscheidende Punkt – sichtbar zu sein,  heißt nicht laut sein. Wer gut ist, muss nicht schreien. Aber er muss klar und konstant auftreten, sonst geht er unter.

Glaubwürdigkeit ist das Fundament

Nichts wirkt zerstörerischer als eine aufgesetzte Selbstinszenierung. Glaubwürdigkeit entsteht, wenn Du Dir zuerst selbst im Klaren bist:

• Was unterscheidet mich von anderen?
• Was sind meine echten Naturtalente – das, was Lehrer, Freunde oder Kollegen schon immer über mich gesagt haben, oder …?
• Wo bin ich wirklich stark, weil es mir leichtfällt – nicht, weil ich mich verbiege?

Genau das gilt es sichtbar zu machen. In Meetings. Auf LinkedIn. In Gesprächen mit Mitarbeitenden. Mit allen Kanälen, die Dir zur Verfügung stehen – doch nie aufgesetzt oder nicht echt. Du musst es spüren, ob du gerade das wirklich bist oder eine Maske trägst.

Selbstvermarktung: Online oder in Präsenz?

Die Balance macht’s. Präsenz hat eine Wucht: Wenn Du einen Raum betrittst, entscheiden Sekunden über Deine Wirkung. Haltung, Stimme, Körpersprache – das alles sendet Botschaften.

Online dagegen zählt Beständigkeit. Wer nur sporadisch sichtbar ist, verschwindet in den Timelines. Online-Selbstvermarktung heißt nicht Dauerfeuer, sondern intelligentes Dranbleiben. Ein klarer, erkennbarer Faden.

Ein Marke sein, heißt (Selbst-)Verantwortung übernehmen

Eine Marke ist nicht das Logo einer Firma, sondern die Summe seiner Wirkungen. Das gilt auch für Personen-Marken. Du als Führungskraft trägst selbst die Verantwortung dafür. Wenn Du nicht definierst, wofür Du stehst, tun es andere.

Und noch einmal: Eine starke Marke ist nie laut. Sie ist intelligent, sie ist beständig – und sie ist glaubwürdig.

Fazit: Selbstvermarktung ist kein Luxus – sie ist Führung

Selbstvermarktung heißt nicht, sich zu verkaufen. Sie heißt, die eigene Wirkung bewusst zu steuern. Sie heißt, das sichtbar zu machen, was Dich ohnehin ausmacht.

Denn am Ende bleibt nur eine entscheidende Frage:
Was denken und empfinden die Menschen, wenn Du den Raum verlässt?

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Solche Fragen werden mir immer häufiger gestellt – nicht nur in Gesprächsrunden zum Beispiel nach (Impuls-)Vorträgen oder in Interviews, sondern auch in Seminaren und Coachings. Oft ist dabei eine tiefe Verunsicherung spürbar, denn die Künstliche Intelligenz (KI) erscheint zunehmend allgegenwärtig. Und: Sie wird gefühlt immer schneller, schlauer und allwissender bzw. omnipotenter.

Welche Aufgaben, Funktionen verbleiben in KI-Zeitalter für Menschen?

Wenn die KI jedoch immer mehr (Teil-)Aufgaben übernimmt, stellt sich logischerweise die Frage: Welche Funktion haben dann eigentlich – mittel- und langfristig – noch wir Menschen im menschlichen Zusammenleben, in der Arbeitswelt? Welche Aufgaben verbleiben dann noch für uns?

Meine Antwort hierauf lautet? Eine ganze Menge. Denn was uns als Menschen auszeichnet, lässt sich nicht einfach programmieren. Und dies bestimmt sich nicht nur darüber, was wir tun, sondern auch darüber, wie wir sind.

11 Gründe, warum der Mensch im KI-Zeitalter wichtig bzw. unverzichtbar bleibt

1. Wir suchen Erkenntnis. KI verarbeitet Information – sie sucht nicht nach Wahrheit. Menschen hingegen sind getrieben von Neugier sowie vom Wunsch, die Welt zu verstehen – und sich selbst. Dieses Streben nach Erkenntnis geht über Daten hinaus: Wir Menschen wollen Sinn, Zusammenhang, Bedeutung erfassen. Nur wir stellen Fragen wie „Warum?“ und „Was bedeutet das für mich, für uns, für die Welt?“ KI liefert Antworten – nur der Mensch sucht jedoch nach Erkenntnis.
2. Wir fühlen. KI erkennt Emotionen – doch sie erlebt keine. Ein Mensch spürt, wenn etwas kippt – im Gespräch, im Raum, im Miteinander. Diese feinen Antennen, dieses Gespür für Zwischentöne und Atmosphären, das bleibt unverwechselbar menschlich. Wir sind Resonanzkörper – nicht nur Sensoren.
3. Wir denken über uns selbst nach. (Selbst-)Reflexion ist keine Rechenleistung. Nur wir Menschen können unsere Gedanken, Gefühle und Handlungen bewusst beleuchten – und uns verändern. KI kann Reflexion nur simulieren. Der Mensch kann sich selbst, sein Denken und Tun  hinterfragen und wächst daran.
4. Wir haben ein Bewusstsein. KI kennt nur Daten. Wir Menschen hingegen erleben Bedeutung. In unserem Ich-Bewusstsein – also Wissen, dass wir sind und wie wir sind – liegt der tiefste Unterschied. Bewusstsein ist kein Produkt von Trainingsdaten, sondern von Erfahrung und Existenz.
5. Wir sind kreativ. Menschen beherrschen nicht Copy & Paste, sie können auch echtes Neues kreieren: Menschen erschaffen Kunst, Ideen und Utopien. KI kann nur kombinieren, nachbauen und variieren. Der Mensch hingegen kann visionieren, träumen und radikal neu denken. Innovation entsteht aus Mut, Imagination und dem Sprung ins Unbekannte – nicht aus Rechenleistung.
6. Wir entscheiden frei. Algorithmen folgen Logik. Und wir Menschen? Wir treffen manchmal Entscheidungen jenseits der Vernunft – zum Beispiel aus Überzeugung, aus Liebe, aufgrund unserer Haltung. Unsere Willensfreiheit macht uns unberechenbar. Und genau darin liegt unser Potenzial.
7. Wir handeln nach Werten. KI kennt keine Ethik bzw. Werte. Sie kennt nur Regeln und Optimierungen. Menschen hingegen wägen ab, übernehmen Verantwortung, stehen ein, sagen Nein oder Ja – aus Gründen, die kein Algorithmus je erfassen kann. Wertebewusstsein ist nicht programmierbar.
8. Wir halten Widersprüche aus. Während KI schwarz oder weiß denkt, leben wir in Grauzonen. Wir ertragen Spannungen, Ambivalenzen, Unsicherheiten – und können darin anderen Menschen Orientierung und Halt geben. Ambiguitätstoleranz ist kein Fehler im System, sie ist eine unserer Stärken.
9. Wir haben Intuition. Bevor unser Verstand analysiert, weiß etwas in uns oft schon, was richtig ist. Diese tief in uns verwurzelte Intelligenz – gespeist aus Erfahrung, Körperwahrnehmung und Gefühl – bleibt für KI ein Mysterium. Sie ist jedoch oft unser bester Kompass.
10. Wir entwickeln Sinn. KI erkennt Muster. Der Mensch sucht nach Bedeutung. Wir fragen nach dem „Warum“ – nicht nur für Prozesse, sondern für das Leben selbst. Sinnstiftung, Orientierung, Existenzfragen – das ist zutiefst menschlich.
11. Wir verbinden uns. Kein System der Welt kann ersetzen, was oft zwischen Menschen entsteht: Vertrauen, Nähe, ein Gefühl der Verbundenheit. Wir brauchen Resonanz, um zu wachsen, zu führen und zu leben. Beziehung ist keine Datenverbindung, sondern Begegnung.

Fazit: Der Mensch führt. Die Technologie bzw. KI folgt.

Wir, Menschen müssen uns nicht – bewusst oder unbewusst – über die KI definieren; wir sollten uns vielmehr neu über uns selbst als Mensch bewusst werden. Die Herausforderung, vor der wir stehen, lautet nicht, mit Maschinen bzw. den KI-Systemen Schritt zu halten, sondern das Menschliche mutig zu verkörpern … also dieses sicht- und erfahrbar zu machen. Zum Beispiel im Zusammenleben, beim Zusammenarbeiten, beim Führen.

Wir können die Technologie nur sinnvoll und angstfrei nutzen, wenn wir sie nicht als Konkurrenz, sondern als Werkzeug verstehen … das uns hilft, die Freiräume zu schaffen, die nötig sind, um stärker das zu sein, was uns als Menschen ausmacht – also von Maschinen, Algorithmen usw. unterscheidet.

Das Thema „Mensch-sein, Führung usw. im KI-Zeitalter“ ist hoch-aktuell!

Ergänzung Blog-Beitrag, 19.08. 2025: Das Thema dieses Blogbeitrags „Wo bleibt der Mensch im KI-Zeitalter?“ bzw. „Führung und Zusammenarbeit im KI-Zeitalter“ ist zumindest aus der Warte der Redakteure der Fachzeitschriften offensichtlich sehr aktuell. Dies zeigt die Tatsache, dass ein Fachartikel von mir zum Thema in den letzten Tagen gleich mehrfach – auch auf englisch – veröffentlicht wurde – siehe unter anderem hier, hier und hier.

Vielleicht ist ein Vortrag zu diesem Thema ja auch für Ihre Organisation interessant? Ich würde mich als Vortragsrednerin selbstverständlich hierüber freuen.

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„Coaching setzt ein persönliches Treffen zwischen dem Coach und dem Coachee, also der zu coachenden Person, voraus“.

Dieser Glaubenssatz prägte lange Zeit nicht nur das Denken der meisten Coaching-Anbieter in der DACH-Region, sondern auch das ihrer (potenziellen) Kunden.  Und dies obwohl in weiten Teilen der Welt schon vor dem Ausbruch der Corona-Pandemie das Coachen auf Distanz – also zum Beispiel per Telefon oder Video-Call – eine gängige und eingeübte Praxis war.

Online-Coachings haben viele Vorteile bzw. Vorzüge

Dies hat sich spätestens seit der Corona-Pandemie verändert, als persönliche Treffen zwischen den Coaches und ihren Coachees oft nicht möglich waren.

In dieser Zeit erkannten viele Unternehmen und ihre Führungskräfte sowie zahlreiche Coaching-Interessenten, dass das Online-Coachen unter anderem folgende Vorteile hat:

1. Räumliche Entfernungen sind kein Coaching-Hindernis.
2. Größere Coach-Auswahl, weil der Coach aufgrund des Online-Kontakts mit ihm sozusagen überall seinen Wohnsitz haben kann.
3. Niedrigere (Neben-)Kosten, weil An- und Abreisezeiten ebenso wie Reisekosten und eventuelle Übernachtungskosten beim Online-Coachen entfallen.
4. Schnellere Reaktionsmöglichkeit auf einen akuten Coachingbedarf
5. Die Coachings lassen sich leichter in den Lebens-/Arbeitsalltag auch von Personen mit einem „engen“ Terminkalender integrieren.
6. Auch kürzere Coachingsessions z.B. von einer Viertel-Stunde oder halben Stunde sind möglich und rechnen sich (betriebswirtschaftlich).
7. Auch hybride/virtuelle Teams können online gecoacht werden.
8. Eine intensivere Betreuung der Coachees z.B. im Umsetzung- oder Transferprozess ist möglich.
9. Niedrigere Hürde einen Coach (erstmals) zu kontaktieren und mit ihm ein „Kenn-lern-Meeting“ zu vereinbaren.
10. Durch die Integration von Online-Coachings in Personalentwicklungsmaßnahmen lassen sich neue Lernkonzepte realisieren, die stärker mit der Form der (Zusammen-)Arbeit im digitalen Zeitalter bzw. KI-Zeitalter korrespondieren.
11. Durch ihre eigene Online-Coaching-Erfahrung erhöht sich bei Führungskräften auch deren Kompetenz, ihre Mitarbeiter auf Distanz – zum Beispiel, weil sie im Homeoffice arbeiten – zu coachen.
12. Online-Coachings bzw. hybride Coachingformate werden insbesondere von Digital Natives oft als effektiver und stärker „state of the art“ erlebt als (reine) Präsenz-Coachings.

Klienten präferieren oft Online-Coaching bzw. hybride Coaching-Formate

Entsprechend ist die Akzeptanz von Online-Coachings gestiegen. Nicht selten präferieren Coaching-Klienten diese sogar aus den vorgenannten Gründen oder entscheiden sich für hybride Coaching-Konzepte. Dieser Entwicklung trug ich als Leiterin des Instituts für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) schon vor Jahren Rechnung und baute mein „Leistungsspektrum“ und meine Kompetenz (und die meines Instituts) in diese Richtung aus.

Das Online-Coachen entwickelt sich zu meinem Alltagsgeschäft

Deshalb ist es kein Zufall, dass inzwischen mehr als drei Viertel der von mir durchführten Coachings online stattfinden. Und in die Entwicklungsmaßnahmen für Führungskräfte, die das IFIDZ für Unternehmen durchführt, sind fast ausnahmslos auch Online-Coachings integriert, die dem Wissenstransfer und der Unterstützung bei der Umsetzung im Betriebsalltag dienen. Tendenz weiter steigend!

Online-Coaching von Führungskräften erspart oft Zeit und Geld

Ich begrüße diese Entwicklung, da ich als Coach bei Präsenz-Coachings, die nicht gerade um die Ecke stattfinden, eigentlich stets mehrere Stunden für die An- und Abreise einplanen muss (zumindest, wenn ich sicherstellen möchte, dass ich trotz der vollen Autobahnen rechtzeitig bei dem Kunden auf der Matte stehe).

Dies habe auch ich in den zurückliegenden Jahren zunehmend als ineffektiv erlebt. Deshalb begrüße ich diese Entwicklung – insbesondere, wenn es um längere Coachingprozesse geht und ich die Coachees schon persönlich kennengelernt habe. Dann ist ein Präsenz-Coaching mit den Executives oft nicht nötig.

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